Часто руководители думают, что если возьмут опытного человека извне, он сразу сделает для бизнеса WOW-эффект и решит все проблемы одним махом. Хотя во многих ситуациях проще и дешевле отправить на обучение молодого специалиста или поехать учиться самому, верно?
Тут мне можно возразить, что компании не всегда хватает молодых специалистов — иногда нужен более компетентный взгляд. Да, согласен, иногда в бизнес надо взять человека уровня Бог и Мастер с большой буквы, чтобы он пришел и сказал всем, как надо идти к Олимпу. Такого сотрудника стоит брать, когда нужен более быстрый рывок в одном из направлений бизнеса или не хватает экспертности существующего персонала, и это нормально. Я также считаю этот шаг ценным для развития компании.
Но я сейчас о другом. Если люди готовы учиться, то их можно научить всему. Запомните эту фразу.
«А что делать, если они не хотят учиться?» — спросите меня вы. А зачем вы таких брали тогда? Как вы хотели с ними дальше работать? Как вы планировали им давать новые задачи? Делегировать? Как они будут тогда расти, если не хотят учиться?
Набирать молодых и перспективных выгоднее по ряду причин:
- Их проще мотивировать и обеспечивать всем необходимым, чем топовых специалистов сферы.
- Такие люди будут более лояльны, так как компания для них — как Альма-матер.
- Готовы больше стараться и делать, поскольку понимают, что вкладывают в себя и свой опыт.
Наш опыт
- мы берем молодых специалистов и часто студентов старших курсов, чтобы выучить их под задачи и стратегию агентства;
- все наши руководители выросли внутри агентства; сейчас у нас в команде есть тим-лидеры, менеджер по продажам и исполнительный директор — все начинали с копирайтинга;
- при формировании своей первой команды копирайтеров я понимал, что хочу дальше масштабировать бизнес, а для этого важно было выбрать из копирайтеров первого руководителя и выучить его под необходимые задачи.
Подводные камни
- Молодые специалисты часто не умеют грамотно планировать свою занятость и распределять время — за этим важно следить.
- Можно переоценить свои способности в обучении людей и завалить работу из-за низкой компетентности сотрудников.
- Опытный специалист может глянуть на бизнес со стороны и дать ценные советы, как его улучшить; у молодого сотрудника опыта для сравнения нет.
Молодых и перспективных надо растить. Сейчас я расскажу, как.
Обучение и его цели
У нас в агентстве есть закон: нельзя требовать от людей то, чему мы сами их не научили. Согласны с этим? Сейчас поделюсь, почему это важно.
- Сотрудник будет заточен под конкретно ваши задачи.
- Еще один плюс к лояльности и мотивации персонала.
- Когда вы развиваете людей, люди развивают ваш бизнес.
Меня приняли в колл-центр и сразу отправили на двухнедельный тренинг по тарифам, услугам, стандартам обслуживания и так далее. В итоге я вышел на работу полностью подготовленным и сразу начал зарабатывать своей компании деньги — первая цель бизнеса эффективно достигнута.
И здесь мне можно возразить, что обучение могут позволить себе только крупные компании, а у фирмы на 5 сотрудников нет времени. А я вам скажу, что все зависит от стратегии и желания. Хотите поливать огород каждый день? Поливайте. А если хотите сэкономить свое время и делать все продуктивно, сделайте систему автоматического полива. Так и в обучении.
Собрать команду полностью на 100% прокачанных специалистов невозможно. А чтобы что-то получить, надо сначало вложить, верно? Так что развивайте людей — так они будут работать с вами долго, продуктивно и с благодарностью за свой рост. А если нет, значит, ошибка была допущена на этапе рекрутинга и вам не нужны такие люди.
Наш опыт
- начиная с первого дня копирайтер получает обратную связь от тим-лидера по каждому тексту. Мы коучим людей — задаем им вопросы, чтобы люди сами искали ответы с правилами и таким образом обучались. Если нужно, помогаем, корректируем и рассказываем сами;
- обучение — это не только«лекции» (рассказы тим-лида), а и«учебники». Наши«учебники» мы пишем сами: это файлы с самыми частыми ошибками, инструкции с алгоритмами снижения воды/тошноты, советы по оформлению статей и так далее;
- для постоянного прокачивания скиллов используем общий скайп-чат со всеми сотрудниками, где мы еженедельно делимся полезными статьями/гайдами с заданиями для закрепления знаний.
Как сделать
Шаг 1. Найти наставника.Для этого сначала проанализируйте текущую команду: распишите компетенции, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, ненавязчиво узнайте, кто хочет участвовать в обучении и развитии коллег. Вы думаете, мол, кому оно надо, заниматься обучение молодых духов? Зря: для многих такое занятие станет способом получить признание, перейти на новый уровень в компании, развить свои скиллы.
Шаг 2. Наметить процесс.Для этого вместе с выбранным наставником нужно сесть и расписать все задачи/навыки/компетенции, которые важно заложить сотрудниками с первого рабочего дня. Это может быть чек-лист функций и задач, должностная инструкция, документ в свободной форме — главное, чтобы в нем новый сотрудник увидел, что от него хотят на этой работе и в каком порядке идет трудовая деятельность.
Безусловно, обучение на каждой должности отличается, однако суть одна:
- учите людей, что делать и какие инструменты использовать;
- фиксируйте результаты, которые должно дать действие;
- обозначайте, какого рода отчеты (и другие показатели) вам нужны;
Благодаря четким и понятным инструкциям, процедурам и обучению сотрудник сможет быстро адаптироваться и начать продуктивно работать.
Подводные камни
- Построить жесткий график обучения, который будет убивать мотивацию работать.
- Неправильно расставить приоритеты и выделить не самые необходимые компетенции
Инструменты: инструкции и процедуры
После того, как вы 25 раз будете рассказывать одно и то же каждому новому сотруднику, вы почувствуете важность инструкций и процедур на себе. А до этого ее почувствуют ваши клиенты, которые хотят получать четко и понятно выполненные задачи, а получают импровизацию.
Наш опыт
В нашем агентстве такая рабочая документация поделена по категориям:
- Для тим-лидеров. Есть инструкции по работе с заказчиками (как писать письма, согласовывать заказы, принимать доработку), копирайтерами (как отбирать резюме, проводить испытательный срок, составлять ТЗ, проверять тексты) + по другим процессам (как вести рабочие отчеты, сделать почту по корпоративному образцу).
- Для копирайтеров. Это инструкции по написанию (как лучше структурировать материал, собирать информацию, выбирать иллюстрации), техническим параметрам (как снизить тошноту, воду, повысить уникальность) + по другим процессам (как использовать html-теги, оформлять статью перед сдачей, заполнять копирайтерский отчет).
Инструкции охватывают всю операционную и финансовую деятельности, создаются для новых сотрудников в агентстве и тех, кто переходит на новую должность.
Как сделать
Шаг 1. Составить список повторяющихся процессов.Обычно это рекрутинг, проведение испытательного срока, выдача-прием-проверка задачи (текстов в нашем случае). Можно включить и действия, которые делают все сотрудники, но разово, к примеру создание почты по корпоративному образцу. Расставить приоритеты и запланировать, что и в какие сроки нужно сделать. Когда это стоит делать? Я начал их расписывать через 1 месяц после старта работы с командой. Мне нужно было дальше брать новых копирайтеров — ну и не не рассказывать же им все с нуля раз за разом.
Шаг 2. Сделать инструкции самому или делегировать.Инструкция — это пошаговый алгоритм действий + правила выполнения задачи, критерии ее оценки, в зависимости от ситуации. Если по чек-листу задач из блока выше новый сотрудник должен понять, ЧТО от него хотят, то по инструкции он должен понять КАК это сделать от и до. Идеальная инструкция — та, после которой у людей не остается ни единого вопроса в обычных ситуациях (форс-мажоры — отдельный случай, на них советов не напасешься).
Приведу пример наших документов:
Чтобы было еще более наглядно, приведу для вас детали, как это можно реализовать по одному из направлений в бизнесе — рекрутингу.
- Пропишите требования к каждому соискателю каждой должности для составления вакансий: что нужно будет делать будущему человеку (не шаблонные фразы, а реальные задачи), как эти задачи будут оцениваться, какое есть обучение, какие компетенции и опыт нужны, какую сумму в цифрах вы готовы платить (четко указать вилку, например от 5000 до 10 000 грн по результатам собеседования). Напишите про ваше тестовое задание и про формат собеседования в целом.
- Сделайте чек-лист основных вопросов для собеседования — так его будет легче проводить. К примеру: узнать про опыт человека, какие были достижения, какие ошибки, как он справлялся со сложными ситуациями, как/где/чему учился, как он видит нашу работу, что готов ради нее сделать, как будет ее делать, какая помощь нужна, почему хочет этим заниматься. Используйте открытые и уточняющие формулировки (начинаются со слов — почему, зачем, что, кто, сколько, чего, когда) — так ответы будут действительно информативными.
- Формализуйте тестовое задание и его оценку. Поймите для себя, через какое тестовое задание важно пропустить кандидатов, чтобы оставить только тех, кто с ним справится. В тестовом задании могут быть написаны кейсы и примеры, которые важно решить, если вы берете на работу менеджера или руководителя, а если берете специалиста — можно дать список вопросов по его компетенциям и знаниям, чтобы не тратить на это время на собеседовании.
- Пропишите весь алгоритм от поиска человека до его принятия на работу после испытательного срока. Это можно делать в формате ментальной карты или просто списком. Все максимально детализировано, чтобы было понятно, как и на каком этапе вы будете принимать решение, подойдет ли вам человек.
Когда такие материалы будут всегда под рукой у любого специалиста, обучение будет происходить быстро и грамотно.
Подводные камни
- Создать слишком много инструкций, которые будет сложно запомнить.
- Усложнить все, установив жесткий диктатурный контроль.
Дополнительно: внутренние школы
Для некоторых ситуаций просто процедур и инструкций недостаточно — нужен масштабный курс обучения. Так обычно бывает при повышении сотрудников на принципиально новую должность, к примеру, с копирайтера до тим-лидера. Набор компетенций у специалиста и руководителя очень отличается, человека надо научить думать и оценивать ситуации иначе, работать с принципиально другими вещами — менеджментом, рекрутингом, бизнес-процессами. Чтобы вырастить качественного руководителя, мы в агентстве открыли внутренний курс обучения — Школу тим-лидеров.
Наш опыт
У нас круглогодично работает курс обучения для копирайтеров, растущих до тим-лидера. Процедура проведения также стандартизирована:
- Когда нам нужен новый тим-лидер, мы открываем конкурс среди копирайтеров.
- Проводим устное собеседование, даем тестовое задание и задаем кейсовые вопросы. Выбираем на обучение пару самых сильных человек и начинаем полуторамесячный курс.
- В процессе отслеживаем успеваемость и отсеиваем тех, кто не справляется или понимает, что руководство — не его стезя. Оценка делается по нескольким параметрам на обучении, включая тесты, опросы и общую динамику обучения.
- Если человек его прошел, мы приглашаем на 2 месячный испытательный срок, после чего принимаем решение о дальнейшей работе совместно.
Напоминаю:«нельзя требовать того, чему ты сам не научил». Поэтому мы учим людей всему: менеджменту (стили управления, процессы, виды мотивации, взаимодействие с сотрудниками, проведение обратной связи и так далее), рекрутингу, конфликт-менеджменту (базово, потом проводим отдельные тренинги в процессе работы), взаимодействию с заказчиками (переговорам, согласованию и т.д.), а также внутренним стандартам: нашим ценам, процессам, инструментам, корпоративной культуре и далее, далее.
Занимается обучением тим-хед, который прошел путь работы копирайтером и тим-лидером. Для обучения используются десятки инструкции, процедур и учебных материалов, которые были созданы ранее.
Еще у нас в процессе запуска внутренний курс по копирайтингу — несколько модулей из него мы уже создали и запустили, остальные разрабатываются. Но это уже совсем другая история.
А главный вывод этого текста: развивайте ваших сотрудников сами или при помощи сторонних тренеров и не забывайте развиваться сами!
Источник: dirclub.ru
