Умные, как известно, учатся на своих и чужих ошибках. Все остальные - не учатся хронически, в результате чего совершают одни и те же промахи, за многие из которых приходится платить большую цену. А если речь идет об ошибках профессиональных, - то в рублевом эквиваленте.
Перед вами подборка HR-ошибок, которые в компаниях совершаются с непростительной регулярностью. Эти пагубные тактики нередко усугубляются в кризис и стоят компании немалых денег, а также чреваты потерей эффективных сотрудников. Убедитесь, что по приведенным ниже профессиональным симптомам нельзя опознать именно вашего эйчара.
Размытое описание вакансии
На этот типичный распространенный промах многих компаний эксперты настойчиво указывают из года в год. Но толку все равно мало – HR продолжают размещать вакансии с размытыми требованиями к сотрудникам, а потом удивляются, когда нанятые по этим «мутным» критериям специалисты не оправдывают надежд. В результате складывается более чем классическая ситуация: сотрудник не уверен в том, что выполняет свою работу надлежащим образом и правильно. Руководители и HR не знают, как оценить уровень компетентности сотрудника и его вклад в общее дело – специальных профессиональных «лекал» в компании просто нет. Очевидно, что этот сотрудник рано или поздно покинет компанию. Но с ощущением невостребованности и нереализованности. Руководитель также оказывается в затруднительном положении – ведь ему в конечном итоге придется отвечать на обвинения в том, что он не смог направить, объяснить, проинструктировать…
Решение: подробно задокументированные требования к вакансии и должностные инструкции дают руководителям и HR возможность нанимать действительно нужных людей и давать им все возможности работать эффективно и качественно. В противном случае компания теряет сотрудников и деньги.
«Метод страуса»
Многие тактические ошибки руководства и HR становятся особенно заметными во времена экономической турбулентности. «Нередко период экономической нестабильности - удобная возможность забыть на время о таких трудоемких процессах, как работа с брендом работодателя и внутренние коммуникации, – рассказывает руководитель направления «HR-брендинг» хедхантинговой компании Cornerstone Екатерина Клюкова. – В этом случае сотрудники думают, что лучший работодатель – тот, кто их не уволил, а лучшая информация – отсутствие новостей. Также HR-службы иногда предпочитают не тратить свои усилия на работу с вовлеченностью и мотивированностью сотрудников, а вспоминают об этом только тогда, когда экономика и развитие компании снова на подъеме».
Решение: сложный период в бизнесе – вовсе не повод для HR отдыхать и заниматься только протокольными кадровыми делами, меньше контактировать с сотрудниками и ждать, пока ситуация на рынке со временем наладится.
Задавать соискателю на интервью абсолютно любые вопросы
Вопросы о возрасте, расе, религии, поле, национальности и других спорных аспектах, задаваемые на собеседовании кандидату, могут послужить поводом для конфликта и даже судебного разбирательства. В российских компаниях такие прецеденты пока не получили широкого распространения, а вот, к примеру, американским HR настоятельно не рекомендуется затрагивать эти темы в беседе с будущим кандидатом. В противном случае велик риск получить юридические проблемы, в том числе, повестку в суд.
Решение: восходит к предыдущему пункту этого материала: составить список вопросов, которые помогут максимально полно раскрыть профессиональные компетенции сотрудника, но при этом не послужат поводом для возникновения идеологических разногласий.
Слишком быстрый найм и медленное увольнение
Как выглядит процесс найма в классическом варианте – знают в каждой компании. HR получает задачу найти человека на определенную должность, обладающего рядом обозначенных характеристик и компетенций. Нередко в такой ситуации оказываются стартапы, когда их руководству в связи с интенсивным ростом бизнеса требуются новые сотрудники.
HR размещает объявление о вакансии на специализированных сайтах, а также использует другие способы привлечь кандидатов. После этого начинается просмотр нескончаемого потока соискателей. Время идет, и начинающий уставать HR медленно теряет надежду найти кого-то стоящего. Внезапно возникает персонаж-соискатель, в которого HR практически влюбляется. Кажется, что он – именно тот, кого компания давно ищет и, наконец, нашла. Кандидат тут же получает оффер, потому что для HR он – само совершенство. Что происходит дальше?
Новоиспеченному сотруднику показывают рабочее место, раскрывают место дислокации кулера и IT, сообщают время обеденного перерыва и советуют приходить на работу вовремя. Все. Поспешно нанятый сотрудник начинает работать. И нередко осознание и принятие того, что нанятый в спешке кандидат – совсем не тот, кто нужен, приходит слишком поздно, – как правило, когда формальный испытательный срок им успешно пройден. Как уволить сотрудника, который теоретически соответствует занимаемой должности, но по факту не справляется со своими обязанностями? Проблема. А если у работодателя нет четко прописанной должностной инструкции, – то двойная.
Слишком медленное увольнение – еще одни грабли, на которые периодически наступают во многих компаниях. Увольнять сотрудников – неприятно и сложно, кроме того, дел и так выше крыши, поэтому нередки ситуации, когда на балансе компании болтается много ненужных сотрудников, «подъедая» бюджет и занимая место в офисе.
Решение: нанимать медленно, увольнять - быстро.
Практика «менеджмента над шампиньонами»
Суть данной ошибки, которую многие руководители и HR совершают постоянно и, в том числе, в период кризиса, заключается в следующем: держать сотрудников в «темноте», то есть в коммуникационном вакууме, а затем, когда они «вырастут» – «срезать». Как известно, лучшие подчиненные часто могут стать вашими конкурентами, а это, конечно, мало кого может порадовать. Отсюда – стремление во что бы то ни стало избавляться от потенциальных соперников.
Как отмечает директор по персоналу Санкт-Петербургского Центра разработок корпорации EMC и Центра исследований и разработок ЕМС по облачным вычислениям и большим данным в «Сколково» Марина Варзар, в условиях кризиса, который накрыл российские компании, именно открытость и постоянное общение с персоналом – необходимые условия для прохождения этого сложного периода. В этом контексте эксперт дает две рекомендации.
Решение: во-первых, следует много и часто общаться с персоналом. «Чаще, чем обычно проводите общие собрания и собрания по отделам, используйте разнообразные коммуникационные каналы. Открыто рассказывайте коллегам о сложностях, с которыми сталкивается компания, приводите цифры, факты. Это поможет снять у сотрудников тревогу и состояние неопределенности. Исходя из своего опыта, могу сказать, что хорошим решением будет создание кросс-функциональной рабочей группы по коммуникациям с персоналом, в которую, помимо отделов по связям с общественностью и персоналом, должны войти руководители бизнес-подразделений. Ключевая задача такой группы – координация сообщений и оперативное информирование сотрудников», – советует Марина Варзар. Рекомендация вторая – заручиться поддержкой и доверием ключевых сотрудников. «Одним из эффективных способов является вовлечение таких сотрудников в разработку и внедрение антикризисного плана. Лояльность сотрудников повышается, когда они видят, что к их идеям прислушиваются, их мнение уважают», – говорит Марина Варзар.
Пренебрежение ТК РФ
О том, что не соблюдать требования Трудового кодекса РФ и других нормативных актов себе дороже, – на своем горьком опыте почувствовали многие компании. Однако количество руководителей, пренебрегающих буквой закона, не уменьшается. В этом контексте радует растущее количество сотрудников, готовых отстаивать свои права.
Весьма показателен случай, произошедший в одной частной московской компании. Молодая сотрудница Надежда устроилась туда на работу, однако не успела проработать и полгода, когда узнала, что беременна. Руководство восторг Надежды, конечно, не разделило. Тем не менее, девушке предложили продолжить работу на прежнем месте и с прежними условиями, а затем уйти в декретный отпуск. Зная, что российский Трудовой кодекс предполагает для беременных сотрудниц особые условия работы, Надежда обратилась с соответствующей просьбой к руководству. Однако получила отказ и мягкую, но настойчивую рекомендацию «не качать права» и не создавать начальству и себе проблем. Конструктивного диалога не получилось. Надежда практически сразу обратилась в суд. Муж потерпевшей, к слову, оказался адвокатом, поэтому принял в разбирательстве самое активное участие. В результате работодателю пришлось отвечать не только за несоблюдение прав беременной сотрудницы. На свет выплыли и другие «заслуги» компании: зарплата в конвертах, несоблюдение санитарных норм и так далее. Итог – скандал, который не удалось замять, и запятнанная репутация работодателя.
Решение: соблюдать законные права сотрудников и выполнять требования Трудового кодекса и других нормативных актов. Конкурентов, пренебрегающих законами, могут и не поймать. А вас – наверняка схватят за руку.
«Дисциплина превыше всего»
Есть организации, где наличие жесткой дисциплины обязательно и более чем логично. Например, режимные объекты, военные организации и так далее. Здесь от трудовой дисциплины и строгого учета времени нередко зависит безопасность персонала и руководства, а также качество и сроки выполнения стратегически важных задач. А вот зачем за десятиминутное опоздание штрафовать офисного клерка – управленческая загадка, перекочевавшая из XX в XXI век. Причем чем жестче за окном времена, тем сильнее работодатель давит на дисциплину.
По мнению основателя и генерального директора группы компаний«Омега-Стафф» Игоря Мешкова, многие компании практикуют систему санкций за нарушения дисциплины. При этом она построена на штрафах и выговорах, не устраняющих истинные причины, которые порождают проблему.
«Давайте разберемся: снижение дисциплины – это результат ухудшения морально-психологического климата в коллективе, низкого качества управления. В этом случае попытки руководителя ужесточить требования к сотрудникам не принесут ожидаемого им эффекта, только ухудшат ситуацию, – рассказывает эксперт. – Не бывает такого, чтобы сотрудник изо дня в день опаздывал на работу на полчаса, объясняя это опозданием транспорта, а свое нежелание соблюдать правила внутреннего трудового распорядка — «объективной невозможностью» это сделать. Как говорится, если есть желание — найдется масса возможностей, если нет желания – найдется тысяча причин».
По словам Игоря Мешкова, система контроля и санкций должна быть комплексной и системной. Точно так же, как последовательной и целостной должна быть система мотивации и стимулирования сотрудников. «Есть несколько категоричная управленческая реплика относительно санкций и мотивации: «Зачем наказывать людей? Умный сам все поймет и постарается исправить. А с другими стоит ли работать?», – говорит Игорь Мешков.
Решение: помните, что человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением, но именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем компании и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.
Фото: www.rb.ru, личные архивы спикеров
