Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Наилучшая система оплаты персонала
Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник — по выработке, остальные — небольшие оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и являюсь противником обеих этих систем, хотя разумеется сдельно-премиальная система гораздо лучше, чем окладная, которая просто разрушительна. В далёкие 80-е я работал в перевязочной ожогового центра медбратом. Для тех, кто не в курсе, каждая перевязка в таком центре — отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без наркоза её мало кто выдержал бы, мы лечили пациентов с более, чем 50% обожженной кожи. Случалось даже, что люди сохраняли жизнь, но из-за постоянных наркозов становились наркоманами. И вот как-то стоим мы с моим напарником (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского уголка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, рассуждает: – Вот сделали мы сегодня 20 перевязок, и получу я за это 120 рублей в месяц. И если бы мы сделали 40 перевязок, я бы получил за это 120 рублей в месяц. Так лучше я буду делать 10 перевязок, и буду получать за это 120 рублей в месяц! Вот вам философия окладной системы. А как же идеалы, спросите вы? Клятва Гиппократа? Медбратья не приносят эту клятву. А идеалы у людей не так уж и тверды в наше время, у большинства их вообще нет. Но даже если они и есть в зачатке, они легко убиваются на основании следующего закона, который метко подметил Л. Рон Хаббард: ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЧТО ПРОДОЛЖИТЕЛЬНО ВОЗНАГРАЖДАЕТЕ. Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше — это совершенно нормально для любого человека. И окладная система позволяет достичь высокой эффективности, уменьшая количествоработы. Поэтому в основе своей она порочна, её убивает неоперабельная родовая травма. Также смертельную врожденную патологию я обнаружил у сдельно-премиальной системы, которая полностью лишена минусов окладной. Вроде бы она должна быть панацеей. Она таковой и является с точки зрения тех, кто получает процент от дохода. Но вы не сможете платить процент каждому сотруднику! Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее комбинированную — кто-то получает процент, кто-то сдельную выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система оплаты становится невероятно сложной, вроде бы учитываются все интересы. Но то лишь видимость. Проблемы руководителей, использующих эту систему, не кончаются, мотивация сотрудников остаётся слабой, бухгалтерия работает в полную силу. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость оплаты и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «а почему ему так много, а мне так мало?!». Подавляющее большинство бизнесменов, которым я на семинарах рассказываю о нашей системе оплаты труда а) используют сдельно-премиальную и б) находят пропорциональную систему более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем. Так в чём же проблема со «сделкой-процентовкой»? У такой системы есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством услуг. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными. Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Работая консультантом с 1997 года, я изучил пропорциональную систему оплаты, разработанную для своих организаций Л. Роном Хаббардом. Но ей-богу у меня никогда не хватало духу внедрить её полностью! Однако всё когда-то приходится делать впервые. Имея опыт частичного использования этой системы, и прекрасно зная её теоретически, я дошел наконец-то до понимания, что по-другому я не избавлюсь от врождённых пороков более примитивных, но привычных систем. Если конкретнее, то у меня возникла проблема с оплатой нескольких категорий сотрудников. К ним относились сотрудники отдела по работе с новыми клиентами, сотрудники отдела контроля региональных представительств, сотрудники отдела персонала, сотрудники отдела маркетинга, бухгалтерия и т.п. Все они влияют на доход компании косвенно и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом весь созданный ими поток клиентов проходил через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но которые просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. И продавцы получали большие деньги, а «остальные сотрудники– средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов-производственников, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы я каждому сотруднику платил такой же процент как продавцам и коучам, то мне бы не хватило всего дохода. Несправедливость выглядела нерешаемой, и я всё чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы. Вот в чём её суть. Бухгалтерия должна уметь еженедельно подсчитывать, сколько дохода (маржи, грязной прибыли — называйте как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Высшее руководство определяет фиксированный процент от дохода, который будет Фондом Заработной Платы (ФЗП). Это всегда одинаковый процент. Я взял за образец организацию Л. Рона Хаббарда конца 50-х годов, в период её расцвета примерно на том уровне, на котором сейчас находится моя компания. Похожий тип деятельности, количество сотрудников и оргструктура позволили мне взять её за образец. Я не очень-то люблю превращать компанию в испытательный полигон, но лучше это делать на своём бизнесе, чем на предприятиях клиентов. По образцу ФЗП составлял 50% от дохода (не от валовой выручки). Я посчитал, сколько денег я тратил на проценты продавцам, сдельную оплату производственников, оклады и премии административному персоналу до этого... и у меня получились те же самые 50%, хотя я назначал ставки скорее интуитивно. Итак, я решил просто свалить всё в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с радостью приняли новые условия игры, когда я собрал их и всё подробно объяснил. Теперь следовало ввести категории сотрудников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Приведу пример (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными): Исполнительный директор — 250 Финансовый директор — 200 Коммерческий директор — 200 Руководитель отделения — 180 Начальник отдела — 150 Сотрудник — 100 Это часть реально используемой нами пропорции. Каждого сотрудника выотносите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается какая-то общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»). Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на это количество баллов, и получаете курс Условной Единицы. Этот курс умножается на базовую ставку каждого сотрудника в зависимости от его категории, что даёт вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю. Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора — 250. Курс её, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей х 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс условной единицы составил 100 рублей, зарплаты была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам условных единиц. Это ещё не всё. При таком раскладе система не была бы справедлива: один сотрудник работает в поте лица, а другой — спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации этого предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей. Мы работаем по технологии Л. Рона Хаббарда, в которой производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию тут я не буду (я делаю это на своих семинарах, а также очень подробно — на коучинговой программе «Управление взлетом»). Скажу лишь, что оценки объективны, никакие субъективные критерии в ней не учитываются (такие, как «коэффициенты трудового участия», взятые начальством с потолка). И ставка Условных Единиц умножается на коэффициент от 0,3 (при ужасной работе) до 1,5 (при круто растущих показателях). При этом заметьте, меняется не сумма в деньгах, а ставка в очках. То есть, если Исполнительный Директор сработал из рук вон плохо, то коррекция следующая: 250 у.е.х 0,3 (коэффициент) = 75 единиц. Следовательно, курс условной единицы будет чуть-чуть другой. Остальные сотрудники получат чуть больше денег за счет отставшего. А разница в зарплате будет достаточно сильной (получить треть от зарплаты — это ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей. Еженедельное начисление зарплаты позволяет сотруднику выправить зарплату. Представляете, если бы я ввел эти коэффициенты к месячной оплате труда? Как видите, размер ФЗП не меняется, деньги перераспределяются внутри фонда. Учредитель может полностью снять внимание с размера ФЗП — он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс. А коэффициенты делают систему оплаты справедливой. Я два месяца просчитывал эту систему и морально готовился к её внедрению, так как на мне лежит ответственность за взорванные мозги сотрудников и за возникновение бунтов на нашем корабле. Когда я обрел уверенность и система показалась мнесбалансированной, я отдал её на внедрение своему Исполнительному директору и уехал в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я увидел, что система не внедрялась, а несчастный директор сидит с калькулятором и из его ушей валит дым — просчитывает риски моего нововведения. Поняв, что это не саботаж (просто директор тоже отвечает за усмирение бунтовщиков, за дыбы и гильотины), я, возвысив свой влиятельный голос, отдал приказ о внедрении новой системы оплаты труда «завтра же». И воцарился рай. У меня с плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания наблюдалось у финансового директора, когда он увидел новую схему начисления зарплаты, но только при первом взгляде. Оно полностью испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся справедливыми и адекватными. Примечательна реакция сотрудников — они были несказанно рады нововведению. Причём как те, у кого зарплата выросла, так и те, кто получил меньше. Ко мне подошел ведущий менеджер по продажам и сказал, что ему было неудобно (хоть он никогда не отказывался от денег) получать оплату несправедливо более высокую, чем в смежных отделах, так как он работает с ними вместе и для него очевидно, что их вклад не меньше, чем его собственный. Странно, но он был рад, что ребята получили чуть больше, а он сам чуть меньше, что повысило справедливость в команде — вот такие у меня сумасшедшие сотрудники! Прошло уже достаточно времени, чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно где человек работает — если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), он получит достойную оплату. И его личные цели будут также реализованы. С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь всё более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои люди по уши загружены любимым делом и счастливы от производства. Наш продукт (если кратко) — услуги, делающие людей способными и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, способнее, компетентнее, счастливее, мы понимаем, что живем отличной жизнью. Моя задача в отношении персонала — чтобы честные усилия по производству этого ценного продукта вознаграждались справедливо, и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами. Это справедливо. Это признак новой цивилизации, где способный может процветать, а честный может иметь права. Я рад нести это в будущее и приглашаю тех, кто разделяет мои цели присоединяться к моей команде. У нас большие планы по расширению! А остальным рекомендую попробовать эту систему оплаты. Если что — мы поможем разработать её для вашего предприятия и внедрить. Благо опыт уже есть. Вадим Мальчиков,
президент «Центральной тренинговой компании»
Дата: 19.12.13
Другие статьи
|
|
