Коллектив авторов «Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг». – СПб.: «Питер», 2019.

Перед вами – первый учебник и свод лучших практик по профессиональному аутсорсингу на русском языке. В книге представлены основные этапы проекта перехода на аутсорсинг, а также испытанные на практике приемы и методы, используемые профессионалами аутсорсинга как в экономически развитых странах, так и на постсоветском пространстве. Книга ориентирована на руководителей и на «полевых практиков» аутсорсинга предприятий любой отрасли и с любой стороны «баррикад», вооружая их универсальными знаниями и лучшими практиками управления аутсорсингом.

Автор первой главы–Юрий Ефросинин, исполнительный директор Kelly Services.

Риски и мифы аутсорсинга

Аутсорсинг – это всегда серьезные трансформации бизнеса, в том числе организационные, поэтому принятие решения о передаче функции на аутсорсинг должно сопровождаться глубоким анализом выгод и рисков аутсорсинга. Существует ряд объективных рисков и угроз, а также мифов об аутсорсинге, способных стать стоп-факторами при принятии решения об использовании этого инструмента. В настоящем разделе перечислены наиболее известные из них. Ведь для того, чтобы обеспечить успех аутсорсинга, необходимо и избавляться от надуманных представлений, и хорошо знать о его реальных рисках.

1. Потеря контроля

Менеджеры часто считают, что даже если какая-либо деятельность не является основной для бизнеса, она может быть достаточно критичной для передачи в «чужие руки». Однако при правильной реализации аутсорсинга организация не теряет, а, напротив, приобретает дополнительный контроль. Договорные отношения с лучшим поставщиком услуг, подразумевающие измеряемые показатели результатов, часто дают руководству предприятия возможности значительно большего контроля, чем оно могло осуществлять ранее, имея лишь слабо формализованную и менее определенную внутреннюю систему менеджмента.

2. Потеря гибкости

Конечно, в аутсорсинге существует риск определенной потери гибкости бизнеса из-за наличия долгосрочных контрактов с внешними поставщиками услуг и возможного низкого уровня влияния на их деятельность. При этом вместо потери гибкости организация может реально добиться ее увеличения.

При правильном выборе поставщика услуг аутсорсинга компания получает доступ к большому пулу уникальных ресурсов специализированного профессионального поставщика, которые могут быть использованы потребителем в режиме «по требованию».

3. Негативная реакция заказчиков

Несмотря на то, что информация о переходе на аутсорсинг может вызвать определенную настороженность у заказчиков, улучшение качества обслуживания обычно снимает все опасения по этому поводу. Кроме того, участие третьей стороны необязательно должно быть видимым для заказчиков, если компания выбирает стратегию аутсорсинга. Возможно также, что безупречная репутация внешнего поставщика услуг в качестве лидера рынка определенных профессиональных услуг сыграет положительную роль при заключении договоров с новыми заказчиками.

4. Сопротивление сотрудников

Очень часто препятствием к переходу на аутсорсинг становятся опасения сотрудников относительно его возможного негативного влияния на их текущее положение внутри компании, статус и уровень власти менеджеров среднего и высшего звена, которые несут прямую ответственность за выполнение той или иной функции. Однако в этом случае организация имеет широкие возможности для подготовки своих сотрудников и менеджеров к переменам и должна помочь им с адаптацией к новым условиям работы. Часто аутсорсинг влечет за собой переход сотрудников в штат компании-поставщика, что приводит к появлению новых возможностей более фокусного развития в специализированной сервисной компании. Для многих сотрудников это становится новым этапом их профессионального роста и развития карьеры.

Аутсорсинг и социальная ответственность

О социальных проблемах, порождаемых аутсорсингом, особенно офшорным, написано уже много, и, судя по всему, дебаты политиков и ученых-экономистов о влиянии аутсорсинга на локальную рабочую силу, общество и экономику будут продолжаться и дальше. На два распространенных мифа, связанных с этим влиянием, следует обратить, на наш взгляд, особое внимание.

1. «Аутсорсинг всегда вызывает потерю работы»

Даже если использование аутсорсинга в некоторых случаях может привести к существенным организационным изменениям и к потере рабочих мест отдельными сотрудниками или даже группами сотрудников, при правильном использовании инструментов аутсорсинга и наличии программ корпоративной социальной ответственности значительных социальных проблем, как правило, не возникает.

В большинстве случаев аутсорсинг позволяет попавшим под сокращение сотрудникам перейти в штат специализированной сервисной компании, где основной вид деятельности – это предоставление услуг, соответствующих их текущей квалификации. Тем самым сотрудники получают новые возможности для профессионального совершенствования и обучения.

2. «Использование аутсорсинга наносит ущерб экономике страны»

Аутсорсинг позволяет предприятиям различных отраслей экономики фокусировать свои усилия на развитии основного вида деятельности, привлекая для выполнения прочих работ узких профессионалов, способных осуществить их с гораздо большей производительностью.

Осведомленные о возможном негативном влиянии аутсорсинга на трудовые ресурсы предприятий, профессионалы аутсорсинга должны разрабатывать планы, направленные на минимизацию ущерба, с предложением конкретных контрдействий. Кроме того, профессионалы аутсорсинга должны взять на себя инициативу по распространению достоверных фактов об аутсорсинге, которые смогут развеять необоснованные мифы и страхи. Как правило, наличие данных компетенций является частью этических требований, предъявляемых в развитых странах к профессионалу аутсорсинга. В России и странах СНГ еще только предстоит разработать / адаптировать и внедрить на рынке кодекс этических требований к профессионалам аутсорсинга.

С глобальным распространением широкополосного доступа в Интернет, увеличением скорости доступа, а также повышением уровня зрелости и стандартизации сервисных технологий появились новые социально-ориентированные бизнес-возможности, которые на российском рынке получили название «социальный сорсинг» (Rural/Impact Sourcing). Суть социального сорсинга заключается в организации (как правило, в форме государственно-частного партнерства, ГЧП) центров предоставления удаленных цифровых услуг:

• В поселениях экономически отсталых и депрессивных, сельскохозяйственных и иных проблемных регионах (территориальный аспект – Rural Sourcing).
• Для привлечения к полноценной и инновационной работе социально-незащищенные и иные категории населения: инвалидов, молодежь без образования и опыта работы, пожилых людей, военных пенсионеров и членов их семей и др. (социальный аспект – Impact Sourcing).

Данная бизнес-модель начала развиваться приблизительно в 2010 году в Латинской Америке и быстро обрела популярность на территории Африки и Юго-Восточной Азии. Центры социального сорсинга служат для организации ОЦО крупных корпораций, а также функционируют в качестве подразделений поставщиков услуг. В США центры социального сорсинга, созданные на территории военных баз и городков для обеспечения работой военных пенсионеров и членов семей военнослужащих, успешно развиваются как самостоятельный вид бизнеса. На наш взгляд, в России подобная бизнес-модель может быть успешно реализована на практике в рамках программы развития российских моногородов.