На рынке труда наступает эпоха перемен. Работа – глобальна. Ее характер и масштабы существенно различаются в зависимости от региона, отрасли, социально-экономических и демографических аспектов, образования, профессии и квалификации.
Рынок меняется. Гибкость – новый дух рынка труда, который проявляется во множестве значений – от «уступчивости» до «широких возможностей». Она требует нового мышления и нового способа действий и от работника, и от работодателя.

Ведущие специалисты в области HR говорят о будущем рынка труда, работодателях и работниках (по материалам конференции Adecco Group Russia «Будущее работы» (Московский Планетарий, июнь 2012)).

Наталья Данина, директор по консалтингу в сфере человеческих ресурсов Adecco Group Russia:
"Можно выделить 5 основных трендов рынка труда будущего:
• новый стиль жизни (ответственность за жизнь и работу; гибкость, адаптация под постоянные изменения)
• гибкие формы занятости;
• ценности и этика;
• демография/смена поколений;
• развитие профессионального мастерства / постоянное обучение в течение всей жизни.

У работников будущего более широко проявятся новые качества:
• понимание собственных желаний и интересов;
• прогнозирование будущих востребованных навыков;
• определение значимых для себя знаний;
• развитие уникальности;
• повышение уровня профессионального мастерства;
• готовность к переходу в другие сферы и области".

Марина Хадина, руководитель направления Карьерные сервисы, вопросы и тесты, HeadHunter: "Компания HeadHunter провела спциальное исследование изменений в формах занятости. За последние 2 года работодатели все больше предлагают работу с гибким графиком (+5%) или сменным графиком (+4%) – именно к такому выводу пришли аналитики HeadHunter. Самыми консервативными сферами здесь являются финансы, юриспруденция и категория высшего менеджмента – здесь по-прежнему требуется присутствие специалистов в офисе полный рабочий день. Тогда как сферы шоу-бизнеса (4,9%), маркетинга и рекламы (4,6%) предлагают гибкие графики все чаще.
При этом для молодых специалистов компании предлагают и гибкий/ сменный график (10%), и на 22% реже полный рабочий день.



Подводя итоги исследования,можно сформулировать тренды будущего, которые активно проявляются уже сейчас:
• рабочий день не ограничен 8-ю часами в офисе: если раньше было чёткое деление на рабочее и нерабочее время, то в 21 веке эта граница стирается всё больше и больше;

• сдвиг в пространстве: офис там, где сотрудник: распространение программ для виртуализации офисных процессов, возможность вести электронный документооборот, рост цен на аренду помещений и желание сократить издержки, —всё это способствует распространению дистанционной работы;

• от постоянства к эпизодичности: заключение срочных трудовых договоров сразу с несколькими компаниями на выполнение однотипных задач, объединение в команду с целью работы над проектом всё больше и больше набирают популярность не только в «творческих» сферах".

Елена Черепан, HR-партнер, Unilever: "Внедрение новых подходов к организации рабочего процесса потребует от компании предварительного всестороннего изучения, длительного подготовительного процесса, а затем - постоянных коммуникаций с сотрудниками.

ПринципAgile Working подвергает пересмотру рабочий процесс, организацию рабочего места и оценку результатов работы. Сотрудник, работающий по принципу гибкости, работает как ему угодно,где угодно, сколько угодно – оценивается только результат его работы. Конечно, есть категории сотрудников, к которым не применим данный подход, поскольку их работа не может выполняться вне офиса.
Что компания может ожидать от внедрения гибкого подхода: значительное сокращение расходов, эффективное управление офисным пространством и человеческим потенциалом, конкурентное преимущество на рынке труда, вклад в защиту окружающей среды, получение сотрудниками баланса «работа/жизнь».
Но для успешного внедрения гибкого подхода, необходимо,чтобы его поддержал менеджмент и, главное, сотрудники компании, а для этого надо менять его сознание. Как же внедрение происходит на практике? Это определяется самим менеджером и его сотрудниками. Однако при гибком подходе есть вероятность потери духа команды, поэтому важно установить «командный день»,когда все собираются вместе, в том числе виртуально.

Самые существенные изменения коснулись организации офисного пространства: большая часть его преобразовалась в open space с рабочими местами,не закрепленными за конкретными сотрудниками. Каждой команде на 10 человек было выделено 8 рабочих мест. Исключение составили финансовый и отдел процессной работы.

С технической точки зрения гибкий подход потребовал задействования различных возможностей коммуникаций (соединение офисов посредством видеосвязи, теле конференции и другие сетевые технологии). Внедрению предшествовало проведение исследования о том, насколько эффективно используются рабочие места: было определено количество ноутбуков (80%) и стационарных ПК, а также количество сотрудников, которые присутствуют в офисе лишь время от времени ((46%-ная востребованность рабочих столов).

Такое распределение заставило менеджеров по-другому мыслить,управлять сотрудниками и их временем. Изменения постоянно коммуницировались среди сотрудников: упор в них делался на бесконечные возможности и преимущества, а коммуникации была ориентированы на разные категории и разные потребности. Был запущен тренинг по использованию каналов коммуникаций. Самая же большая проблема возникла в введении Clean Desk Policy (деперсонализация рабочих столов). Но в итоге 87% сотрудников договорилась со своим менеджером о применении гибкого подхода, а 65% подтвердили эффективность работы из дома".

Денис Каминский, партнер, FutureToday: "Работники будущего - какие они? Спрос на труд меняется:возникают новые отрасли, новые требования, новые критерии и методы отбора. И кандидаты активно подстраиваются к данным изменениям. В целом, в связи с развитием глобальных трендов, меняются требования к работникам – как в отношении того, что они должны уметь и делать, так и в отношении уровня их квалификации. Однако подготовка выпускников даже ведущих ВУЗов далеко не полностью соответствует ожиданиям работодателей. Практика показывает, что столько людей с высшим образованием в России не нужно, но школьники идут в ВУЗ и выбирают его случайно. Поэтому для работодателей, смотрящих в будущее, важно начинать работать с потенциальными сотрудниками еще со школы.
Нас ждет более сложный рынок труда:более глобальный, конкурентный, фрагментированный и динамичный. Кандидаты и работники станут сложнее: они привычны к изменениям, более самостоятельные,неформальные, более ограничены в сфере интересов, более независимые и более избалованные. И к каждому будет необходим индивидуальный подход".

Екатерина Демина, Объединенная Металлургическая Компания: "Фрилансеры, кто они? Что подталкивает компании прибегать к сотрудничеству с ними? Опыт показал, что фрилансер – это человек, который ориентируется на такие ценности как баланс жизнь-работа, удовольствие и интерес, признанный другими профессионал в своей области, способный эффективно планировать свое время. Несмотря на то,что он может сказать «нет» проекту, если он по каким-то причинам ему не удобен или неинтересен, работа с фрилансерами имеет ряд преимуществ: сравнительно невысокая стоимость услуг; гибкость подхода; большая вовлеченность в процесс; высокая степень ответственности за результат; возможность получить интересные для компании выводы стороннего профессионала. Но в работе с фрилансерами есть свои нюансы: необходимы индивидуальный подход (фактически фрилансер работает с конкретным человеком, а не с компанией), прозрачность (чтобы получить нужный результат, необходимо быть честным с фрилансером), контроль (все договорённости фиксировать в письменном виде)".

Елена Колбенева, HR-консультант, фрилансер: "Неформально всех фрилансеров можно разделить на 2 большие группы с несколькими подгруппами:
1. Фрилансеры широко профиля: топы и консалтеры высокого уровня; «сетевики» (люди с большой сетью связей, но с неглубоким представлением о предмете);
2. Фрилансеры узкого профиля: начинающие фрилансеры с небольшими задачами; специалисты очень высокого класса.
Советы о том, как эффективно использовать представителей данных групп:
Топов и консалтеров лучше привлекать для решения нестандартных задач или сложных специальных заданий в профильных областях, для реализации проектов на стыке областей.
Поскольку «сетевики» обладают большим количеством контактов, их лучше привлекать в качестве агента (с оплатой комиссии) для«выхода» на нужных людей и фактических исполнителей.
Высококлассных специалистов лучше привлекать для реализации сложных специализированных задач и проектов.
При работе с фрилансерами необходимо помнить, что наиболее часто встречающаяся мотивация – профессиональная. Фрилансерам важны интересные задачи; и они предлагают интересные и часто неожиданные решения. Фрилансеры могут помочь понять организационные проблемы компании: внутренний персонал скорее открыто поговорит со сторонним профессионалом, чем с внутренним специалистом".

Елена Арефьева, HR-директор, DPD, председатель Совета Бизнеса по Вопросами Инвалидности: "Трудоустройство людей с инвалидностью в России обсуждается мало. Среди людей с ограниченными возможностями много талантов и профессионалов, но они,реализовав себя в семейной жизни и хобби, оторваны от социальной жизни в целом и от рынка труда, в частности. Призываю всех работодателей активно рассматривать кандидатов с инвалидностью, поскольку это не только шанс получить креативного, профессионального, хорошо образованного, мотивированного и заточенного на результат сотрудника, но укрепить HR-бренд компании, соблюдя принцип разнообразия в коллективе, увеличив лояльность сотрудников компании и продемонстрировав на деле социальную ответственность".

Семенова Татьяна, HR-директор, Thomson Reuters: "Планирование карьерыявляется одним из инструментов развития и удержания сотрудников. Для этой цели служат внутренний сайт компании Thomson Reuters, где работники могут изучить все возможности развития в компании, специальные тренинги, на которых сотрудников учат планировать карьеру, анализировать свои сильные стороны, налаживать профессиональные связи, понимать свою роль в планировании карьеры, а менеджеров – как работать с сотрудниками и как правильно проводить карьерные дискуссии, а также составление индивидуального карьерного плана.
При планировании карьеры надо, прежде всего, определить у кого какая роль и зона ответственности – у сотрудника, менеджера и компании. Сотрудник – это собственник своей карьеры, он сам определяет свои интересы, принимает решение, инициирует беседу о карьере и регулярно обсуждает свои планы со своим руководителем. А менеджер – это коуч для сотрудника в планировании его карьеры: он регулярно дает обратную связь сотруднику и проверяет результаты обучения, помогает в установлении необходимых контактов. Компания же предоставляет возможности и инструменты для развития, которые соответствуют амбициям сотрудника.
Работник, изучив себя, посмотрев возможности вокруг и заглянув вперед, должен быть всегда готов к своим карьерным возможностям (вне зависимости от компании), ведь когда возникнет шанс, времени на подготовку не будет. Поэтому необходимо уделить особое внимание обучению: 70% - в рабочем процессе, 20% - посредством коучинга и обратной связи, 10% получение образования".

Ясиновская Татьяна, Вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению McDonald’s в России и Восточной Европе: "Рост талантов внутри организации – это необходимость. Более 50% топ-менеджеров McDonald’s в России начинали карьеру в компании «с нуля». У постоянно растущей компании существует особая потребность в людях, поэтому нужна внутренняя эффективная система, которая позволит обеспечить необходимым количеством квалифицированных руководителей.
Задача компании – вовремя увидеть таланты, начать их растить и продвигать. При этом, прежде всего, необходимо вовлечь в программу руководителей, а для этого их надо научить, как именно строить и поддерживать систему управления талантами.
Для начала необходимо определить, сколько и каких руководителей, с какой квалификацией и навыками необходимо компании. Затем рассмотреть текущий персонал, и составить карьерные планы для конкретных работников. Оценка талантов происходит на основе рабочих показателей, готовности к продвижению, текущих результатов, опыта,характеристик потенциала, устойчивых показателей и компетенций McDonald’s. Подход к обучению и развитию базируется на опыте работы, вовлечении в различные проекты,в т.ч. кросс-фнкциональные, долгосрочных и дополнительных заданиях. Формальное же обучение занимает совсем немного времени. Но независимо от занимаемой должности каждый сотрудник должен в той или иной степени обладать лидерскими качествами".

Автор:Фролова Елена
Название источника:Adecco Group Russia