Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Сколько стоит текучесть персонала?
Как прибыль является обобщающим финансовым показателем деятельности компании, так и текучесть демонстрирует результат работы с персоналом. Безусловно, на показатель прибыли и на текучесть персонала воздействует множество факторов.
Показатель текучести кадров, наверное, самый главный, по которому судят о деятельности служб персонала в компаниях.
Показатели текучести
Почему показатель текучести персонала важен? С первого взгляда, можно сказать, что он говорит о том, насколько комфортно работать в компании. Но специалист службы персонала знает, что за «комфортностью» стоит много факторов. Это и система мотивации персонала, и принципы управления, система адаптации новичков, система работы с увольнениями ит.д. Из всего этого складывается корпоративная культура компании, т.е. комфортность работы в ней. Именно так мы рассуждаем, когда говорим о текучести персонала с руководителями и персоналом. Но руководители любят другие аргументы. Они бизнесмены и их задача — зарабатывать прибыль. Поэтому целесообразно говорить с руководителями на их же языке — языке цифр: сколько стоит текучесть?
В своей компании я попыталась рассчитать стоимость увольнения одного сотрудника. В приложении приводится фрагмент такого расчета. Кроме отмеченных пяти пунктов в нем есть также оформление самого увольнения и общие расходы.
Сразу оговорюсь, что я не считала «стоимость упущенной выгоды», то есть того, что за время отсутствия уволившегося сотрудника и выхода нового, мы можем упустить клиентов и, таким образом, прибыль. Посчитать упущенную выгоду, во-первых, сложно, во-вторых, наша компания процессинговая, т. е. мы работаем над тем, чтобы уход сотрудника не повлиял на работу с клиентами. Прописанные бизнес-процессы позволяют это нам сделать.
Итак, как видно из таблицы, я включила в расчет достаточно типичные статьи, связанные с подбором и увольнением одного сотрудника. Принцип расчета подбора строится на том, что время, затраченное менеджерами по подбору, руководителями различных уровней, участвующих в проведении собеседований с кандидатами, стоит для компании денег. Они получают зарплату, и, оценив статистическим путем время, которое они затрачивают на собеседования и количество просматриваемых кандидатов на одну позицию, я предложила именно так посчитать затраты. Аналогично посчитаны затраты на увольнение сотрудника, проведение с ним собеседований при увольнении.
Введение в должность нового сотрудника — это тоже затраты, которые включены у меня в раздел «Адаптация сотрудника».
Обучение новичков — затраты большие. В зависимости от должности они разнятся. Именно поэтому в конце таблицы вы видите две конечные цифры: затраты на основной и базовый персонал. Понятно, что обучению продавцов-консультантов мы уделяем больше внимания, чем обучению секретаря-консультанта.
Общие расходы включают в себя важную статью расходов — затраты на рекламу по привлечению персонала. Это большая финансовая составляющая расходов. Эффективно работающие сотрудники отдела подбора позволяют нам не пользоваться услугами кадровых агентств. Кроме того, мы отслеживаем эффективность коммуникативных средств: СМИ, сайтов, с которых поступают наиболее активные отклики кандидатов. Активно используем и «бесплатные» источники: сайт компании, просим сотрудников приводить знакомых. С такой целью даже два-три раза в год проводим внутреннюю ярмарку вакансий.
Таким образом, умножив общую сумму затрат на одного сотрудника на количество уволенных в анализируемом периоде, служба персонала может представить конкретные цифры руководителям. Обычно, взглянув на них, руководители произносят: «Да, беречь персонал — это выгодно!». По крайней мере, сейчас это лозунг нашей компании, и именно после этих цифр нам удалось включить показатель текучести персонала в KPI руководителей и систему их премирования.
Профилактика увольнений
В работе службы персонала важно предотвращать увольнения. Для этого в нашей компании мы разработали регламент проведения профилактических мероприятий при увольнении сотрудников из компании. В нем определены действия руководителей и сотрудников службы персонала в случае, когда сотрудник принял решение уволиться или готовится к принятию такого решения. Наша совместная задача — разобраться в причинах, побудивших сотрудника к такому решению. В диалоге участвуют все заинтересованные стороны: сотрудник, его руководитель, менеджер по персоналу.
Дальнейшей задачей становится понимание того, возможно ли и нужно ли устранять причины, побудившие сотрудника увольняться. В нашей практике, сотрудники недовольны стилем управления руководителя, желают сменить направление своей профессиональной деятельности, повышения в должности. Мы рассматриваем все пожелания и сопоставляем их с возможностями компании. Компромиссы тоже случаются. Безусловно, сотрудники, нарушающие регламенты компании, трудовую дисциплину, не выполняющие свои должностные обязанности, будут уволены.
В любом случае, увольняющийся сотрудник и другие члены коллектива видят то, что каждому из них уделяется внимание, компания дорожит персоналом. Такие сотрудники не вредят компании, разнося о ней негативную информацию.
Главное, что мы сейчас мы видим результаты такой работы: текучесть персонала снижается, сотрудники активно обращаются в службу персонала с просьбой произвести их горизонтальную или вертикальную ротацию.
Анализ причин увольнений
«Информирован — значит вооружен» — такой девиз мы часто произносим, когда формируем, анализируем и представляем руководству отчет о причинах увольнений сотрудников. Два года назад в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками мы выделили наиболее часто встречающиеся причины, обозначаемые сотрудниками при увольнении. На их основе мы сформировали отчет. Причин более 10. Перечислю основные:
-
уровень за работной платы, -
семейные обстоятельства,
-
-
-
плохой начальник,
-
плохой коллектив,
-
плохое здоровье, отсутствие перспектив,
-
несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы, -
инициатива администрации ит.п.
В ходе выходного собеседования с менеджером по персоналу, заполнению выходной анкеты, беседы с руководителем увольняющегося сотрудника менеджер по персоналу устанавливает причины увольнения и определяет главную, которую и заносит в отчет. В отчете в процентном отношении мы просчитываем причины увольнений и определяем те из них, которые незначительны и те, которые имеют высокие процентные показатели. Поскольку данный отчет мы ведем уже два года, то мы можем посмотреть изменение причин увольнений в динамике.
Данный отчет для нас — ценная информация к действию, к ликвидации причин увольнений.
Кроме отчета о причинах увольнения, мы ведем отчет по стажу работы сотрудников, уволившихся из компании. Мы пристально наблюдаем за увольнениями на испытательном сроке. Для нас это сейчас болевая точка. Ведь теряем более 30% сотрудников на данном этапе. Для борьбы с этой проблемой усиливаем отбор кандидатов, активно внедряем профессиональное тестирование, тестирование на компьютерную грамотность, общеязыковую грамотность ит.п. Сейчас создали регламенты по прохождению, активно внедряем наставничество.
Другой болевой точкой для нас является увольнение сотрудников, проработавших в компании один-два года и более. Компания затратила значительные средства на их обучение. По разным причинам мы не смогли предоставить им подходящие должности, условия для работы. Люди ушли в другие компании, забрав с собой знания бизнес-процессов нашей компании. Для компании это не выгодно, и поэтому мы стараемся бороться с такими увольнениями.
Кадровый резерв — инструмент профилактики увольнений
Как и все «стратегически мыслящие» компании, мы отдаем приоритет формированию собственного кадрового резерва из наиболее способных и лояльных сотрудников, желающих профессионально расти и развиваться в своей компании. Считаем, что это сильный мотивационный инструмент, позволяющий сохранить в рядах компании наиболее талантливых и ответственных людей. Корпоративная культура такой компании определенно будет сильной.
Работа по формированию кадрового резерва — объемная задача. Она требует много сил, знаний и времени.
Первое, с чего начинаем при формировании кадрового резерва, — это отбор кандидатов. Отмечу, что кадровый резерв для нашей компании — это и уже работающие сотрудники, и внешние кандидаты. Стремимся всегда исходить из принципа: кто профессиональнее, формируем базу данных внутренних и внешних кандидатов, которых причисляем к кадровому резерву.
На сегодняшний день начинаем проводить оценку компетенций сотрудников в рамках ежегодной процедуры оценки деятельности работника. Это стандартная процедура, внедренная во всех западных компаниях и во многих российских.
Поскольку процедура оценки является ежегодной, то по каждому работнику вырисовывается картина: насколько человек продвигается в своем развитии. Если сотрудник развивает свои компетенции, приближает их значение к максимальным по своей должности, то у него есть право быть зачисленным в кадровый резерв — пул талантливых сотрудников и получить повышение.
Для того чтобы иметь информацию о том, как развиваются сотрудники, какое они проходят обучение, как они обучают других, мы создали Паспорт карьеры. Это документ для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В нем фиксируются должности, которые занимал сотрудник, уровень его профессиональных компетенций, его карьерный рост, пройденные тренинги,семинары, проведенные им мастер-классы, и, конечно, результаты ежегодной оценки.
Из пула талантливых сотрудников начинаем формировать «золотой резерв» талантов компании.
Таким образом, каждый наш сотрудник, который считает, что он «перерос» свою текущую должность, чувствует внимание к себе. Понимает, что его работу, его компетенции оценивают, следовательно, о нем помнят. Перед глазами у него конкретные примеры карьерного роста других, и для него это повод задержаться в компании на действующей должности с уверенностью на рост в ближайшем будущем.
Важные мероприятия — активные PR-кампании, информация о карьере сотрудников, перспективах развития компании, проектах.
Изменяем мышление руководителей
В борьбе с увольнениями сотрудников служба персонала столкнулась с еще одной важной проблемой: следовало изменить мышление руководителей. Именно они, а не менеджеры по персоналу принимают окончательное решение о приглашении кандидатов на работу. Потом они являются и наставниками и непосредственными руководителями сотрудников. Они же принимают решение об увольнении сотрудников.
Решаем мы эту проблему путем «массированного» обучения линейных руководителей, руководителей среднего и высшего звеньев.
Во-первых, разработали и проводим ежемесячно тренинг по умению вводить собеседование. Назвали его «Мы выбираем, нас выбирают…». Руководители задумались: да это так, часто нам отказывают понравившиеся кандидаты.
Во-вторых, провели очно-заочное обучение (свыполнением контрольных работ, обратной связью с тренером) по формированию и развитию управленческих навыков. Первый модуль данного обучения связан с развитием навыков реализации управленческого цикла менеджмента — планированием, постановкой задач по SMART, лидерством и личной эффективностью руководителя в управлении персоналом, навыками наставничества. Второй модуль обучения был посвящен выстраиванию эффективного делового взаимодействия между коллегами, подчиненными, выступающими в роли потребителей, рассматривалось понятие «маркетинг взаимоотношений». Обучение длилось четыре месяца.
В-третьих, отдельным модулем сделали тренинг «Мотивирующее управление». Здесь мы рассмотрели со всех сторон вопросы мотивации персонала: факторы рабочей мотивации, виды управления и их влияние на мотивацию, мотивирующую среду, эмоциональное лидерство, причины демотивации. После данного двухдневного тренинга руководители в анкетах обратной связи отметили, что они «познали и пересмотрели себя» как руководителя, осознали необходимость и научились составлять мотивационную карту сотрудника.
Результаты уже налицо: наладились коммуникации и взаимопонимание между руководителями и службой персонала. Говорим на одном профессиональном языке. Прежде чем уволить сотрудника или принять его решение о добровольном уходе из компании, вместе с руководителями обсуждаем причины увольнения и варианты удержания сотрудника. Причину прежде всего ищем в себе!
Таким образом, резюмируя все вышесказанное о борьбе с текучестью персонала, еще раз подчеркну: результат будет только тогда, когда работа по данной проблеме станет носить системный характер. Все пять вышеперечисленных пунктов данной статьи одинаково важны и взаимосвязаны. Все вместе они работают на единый результат — сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры компании. Лояльные, мотивированные, обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу. И это уже финансовый результат!
Татьяна Кузьмина
Источник: otiss.ru
Дата: 09.04.12
Другие статьи
|
|
