Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Сейчас рынок труда — это рынок кандидатов.
Вопросы кадрового обеспечения уже давно стали одним из ключевых аспектов развития отечественной ИТ-отрасли. Впрочем, нужно сразу оговориться: нарастающие проблемы с персоналом наблюдаются во всех сферах экономики страны и во всей мировой ИТ-индустрии. Соответственно для понимания кадровой ситуации в российской ИТ-отрасли и при поиске возможных путей управления ею нужно использовать системный подход, т. е. воспринимать местный ИТ-рынок как элемент глобальной системы рынка труда, в том числе учитывать потоки перемещения кадровых ресурсов между сегментами экономики и между странами.
Актуальность кадровой проблемы привела к тому, что HR-службы (Human Resources) компаний из сугубо вспомогательных превратились за последние годы в один из ключевых инструментов обеспечения развития и повышения эффективности деятельности организаций. Функции HR-подразделений уже давно вышли за рамки тривиального учета персонала и сейчас больше сосредоточены на задачах подбора, удержания и повышения мотивации кадров. Более того, вопросы HR сегодня все больше входят в сферу ответственности руководства компаний в целом, причем не только верхнего, но и среднего звена.
Учитывая актуальность проблемы, не удивительно, что кадровая тема регулярно затрагивается не только на специализированных, но и на общеотраслевых мероприятиях. Вот и на прошедшей в апреле очередной конференции iTSMF Russia наряду с новшествами выпущенной недавно третьей версии библиотеки ITIL обсуждались также и вопросы работы с персоналом. Директор отделения по подбору ИТ-персонала международного кадрового агентства Kelly Services Ирина Клюсова представила слушателям результаты своего последнего исследования по мотивации специалистов, выполненного в России осенью 2007 г. В ходе этой работы было опрошено около 4000 кандидатов, проходивших через службы Kelly по всей стране, значительную часть (20%) которых составили ИТ-специалисты (рис. 1). Впрочем, как сразу подчеркнул докладчик, в целом вопросы работы с кадрами в ИТ-сфере и вне ее принципиально не различаются.
За последние десять лет ситуация на рынке труда радикально изменилась: если в конце 90-х после памятного финансового кризиса работодатель выбирал нужных ему специалистов и проблем выбора и удержания сотрудников вообще не существовало, то сегодня хозяином на этом рынке чувствует себя как раз работник — кандидат, который выбирает подходящего ему начальника.
Перелом ситуации произошел где-то в 2004-м, когда кадровые агентства стали замечать, что спрос со стороны компаний начал превышать предложения от кандидатов на работу. В области ИТ проблема особенно сильно проявляется в проектах, когда уходит тот или иной член команды, оперативно заменить которого очень трудно, и это становится одним из главных факторов риска. Самые последние оценки экспертов говорят о том, что стоимость замены ушедшего сотрудника (поиск, обучение и пр.) в 40–50 раз превышает затраты на его удержание на месте.
По оценкам Kelly Services, сегодня практически любой квалифицированный сотрудник, работающий на одном месте около трех лет, имеет в своем распоряжении два-три предложения о переходе на другую работу. Именно этот момент является для работодателя наиболее опасным в плане риска потерять человека, который начинает критически оценивать свое положение в организации и “озираться по сторонам”.
Характерный момент: анализ того, что стало побуждающим моментом в смене работы, показывает, что все чаще инициатива идет не от самого сотрудника, а со стороны. Так, 18/22%* респондентов указали, что искали работу через Интернет, 13/7% — через газету, 10% — напрямую, 8/9% — через кадровое агентство. В то же время 22/21% сказали, что новое место им предложили друзья (т. е. порекомендовали хорошего работодателя), а 24/28% — что получили приглашение от агентства или компании. С учетом ранее проведенных исследований прослеживается отчетливая тенденция: если раньше человек искал работу, то теперь работа ищет людей.
Сегодня уже мало быть хорошей компанией в своей предметной области, нужно иметь привлекательный имидж в кадровом вопросе. То есть если раньше фирме было достаточно повышать популярность своей торговой марки, то сейчас она должна работать над формированием своего HR-бренда: “Мы не только хороший поставщик товаров, но и отличный работодатель”.
Но несмотря на все трудности поиска персонала, в настоящее время главной задачей HR-служб является удержание кадров и создание системы мотивации, обеспечивающей повышение эффективности работы сотрудников. Исследование показывает, что для удержания специалиста нужно не только платить ему достойную заплату, но еще и обеспечивать комфортные условия работы и, главное, помогать человеку в его профессиональном росте.
И надо сказать, что в целом российские предприниматели понимают эти изменения на рынке труда и проявляют высокий уровень креативности в решении данных проблем. Вот один из примеров: в одной из западных ИТ-компаний, работающих в России, создана игровая комната для детей, которых сотрудники могут привести на работу. Разумеется, вопрос оплаты труда был и остается очень важным, и правильная система вознаграждений должна быть ориентирована не только на удержание персонала, но и на мотивацию повышения эффективности труда.
Что же влияет на принятие предложения о смене работы в случае, если оно приходит человеку со стороны, когда он сам еще не задумывался об уходе со своего сегодняшнего места? Здесь исследователи выделяют 10 основных моментов, среди которых повышение зарплаты без изменения должности заняло лишь третье место (13/16%), немногим более значимым оказалась возможность дополнительного обучения за счет работодателя (16/14%). Самым главным фактором (с существенным отрывом) оказались перспективы вертикального продвижения (30%). При этом речь идет даже не столько о карьерном росте со сменой позиции в иерархии организации, сколько о возможности расширения спектра функций человека, освоения новых задач. В плане обеспечения комфортных условий труда очень ценится (особенно ИТ-специалистами) плавающий, свободный график работы.
Исследование Kelly Services показывает, что только увеличение заплаты (без обеспечения вертикального роста) как способ удержать сотрудника имеет краткосрочный эффект: в среднем в этом случае человек задерживается на месте лишь на 3–6 месяцев.
Другой мотив смены работы — неудовлетворенность сотрудника своим настоящим рабочим местом (рис. 2). Здесь обнаружились поразительные вещи: главной причиной является недооценка результатов работы (24%) и грубое/неэтичное поведение руководителей или коллег. Низкая зарплата или нежелание работодателя повышать ее — лишь на шестом месте среди десятка других демотивирующих факторов (7/9%).
В весьма обобщенном плане сейчас можно сказать, что уровень оплаты труда является примерно одинаковым в одной отрасли. Точнее будет даже сказать так: он достиг того значения, когда человек все чаще обращает внимание на другие факторы. Поэтому спектр конкуренции предприятия за персонал сместился из чисто финансовой сферы в создание дополнительных нематериальных преимуществ для сотрудников. Например, очень важным для привлечения и удержания кадров является использование механизма планирования карьеры, причем с момента принятия человека на работу. Для ключевых сотрудников это планирование должно охватывать срок от трех и более лет. К сожалению, есть немало примеров, когда руководство, имея виды на карьерный рост своего специалиста, просто вовремя не доводит до него свои планы, а делать это, когда он уже принял решение об уходе, оказывается поздно.
Вместе с тем кадровым службам нужно иметь в виду эффект “средней температуры по больнице”: с персоналом надо работать с учетом их индивидуальности. Например, всегда довольно значительную категорию будут составлять люди, для которых изначально вопрос оплаты является наиболее приоритетным.
Что касается социального пакета, то сегодня это уже не фактор привлечения кадров, а просто, можно сказать, обязательный компонент предложения со стороны работодателя. Главной составной частью в таком пакете уже давно стало дополнительное медицинское страхование, другие компоненты являются менее важными.
В рамках исследования были собраны также сведения о времени работы сотрудников в одной компании. По данным Kelly Services, эти показатели на российском рынке труда ниже, чем в США и Европе, что можно объяснить периодом роста отечественной экономики. Докладчик обратил особое внимание на довольно большую долю тех (18%), кто работает на одном месте до одного года. Речь в данном случае идет не о “летунах”, а о специалистах, которые могут быть очень нужными для компаний. В первую очередь в эту группу попадают те, кто занят в проектах. Причем среди них выделяются две принципиально разные категории. Первая — это молодые люди, в том числе студенты, которые могут работать небольшие отрезки времени или намерены набраться опыта, меняя проекты. Вторая — это гуру, которые могут себе позволить выбирать наиболее интересные для них фрагменты участия в проектах.
Характеризуя в целом изменения в потребностях работника при выборе работы, Ирина Клюсова подчеркнула главные изменения, произошедшие за последние три-четыре года: если в 2004 г. главным стимулом для человека была зарплата, причем текущая, то теперь на передний план выходят другие моменты: финансовые аспекты в стратегической перспективе, возможность творческого роста, комфортные условия работы, социальная защищенность.
В заключение было также отмечено, что представленное исследование затрагивает только часть кадрового персонала компаний — более молодую, мобильную, тех, кто так или иначе попал в базы данных кадрового агентства. Но в ближайшее время демографическая ситуация в стране будет осложняться, средний возраст сотрудников будет увеличиваться, а мобильность старшего поколения возрастать. Все это нужно учитывать работодателям при планировании своей кадровой политики.
Источник: PC Week
Дата: 12.05.08
Другие статьи
|
|
