Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Автор: Виктор Полесов
Едва ли в целом мире вы найдете более нудное занятие, чем штудирование отчетов о конференции кадровиков. Дело даже не в том, что, как правило, все ораторы говорят одни и те же заученные фразы. Гораздо хуже телескопическая предсказуемость траекторий подобных выступлений. Словно при чтении плохого детектива быстро становится понятно, куда целится стрелок, и в какой позе распластается его несчастная жертва. «Нормальное» выступление, как правило, представляет собой убойный коктейль из непоколебимой уверенности в собственных силах, негативного/позитивного личного опыта и разбитых иллюзий, щедро сдобренных остатками переваренной переводной литературы.
Неудивительно, что расшифровке материалов «XIII Международной профессиональной выставки «КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» (г. Москва, 13 марта 2007 года), сопутствовало ощущение удушающей, слезной скуки. Однако, по мере чтения, удивление нарастало от каждой строки. Но обо всем по порядку.
В рамках вышеозначенного мероприятия проходила конференция «Управление талантами: российская практика». Одним из приглашенных докладчиков была директор по персоналу и организационному развитию весьма известной российской фирмы*.
Свое выступление уважаемая госпожа директор посвятила «…развенчанию мифов, которые встречаются в литературе по поводу управления талантами». Помочь благому делу демифологизации было призвано эксклюзивное определение слова «талант»: «…обращусь к определению слова «талант». Под ним обычно понимается некое свойство человека, которое отличает его от других людей, некое отклонение от нормы. На самом же деле, по мнению компании «Х», талантливым является гармонично развитый человек; талант — это и есть норма. Поэтому само понятие «талант» как таковое не нужно. Мы стараемся не употреблять его. Соответственно, управлением талантами не занимаемся, а занимаемся выявлением врождённых способностей персонала и их целенаправленным развитием на благо компании». Многообещающее начало, не правда ли? Первое, что приходит на ум, это знаменитая речь товарища Сталина «Кадры решают все» (выступление перед выпускниками военных академий в 1935 году) вкупе с реальным воплощением излагаемых в ней тезисов.
Далее по ходу выступления идея противопоставления «отклонения от нормы» и «гармонично развитого персонала» получила неожиданное развитие: «Вместо «управления талантами» мы используем понятие «управление ключевыми должностями и ключевым персоналом». От перечисления ключевых должностей (топ-менеджер, руководитель ключевого подразделения, специалист стратегических направлений, узкопрофильный специалист) плавно переходим к «основным принципам кадровой стратегии». Этот перечень стоит привести полностью.
Принцип дифференциации в управлении ключевым персоналом и принцип равенства в управлении прочим персоналом.
В области найма: прочий персонал — традиционный рекрутинг, ключевой — технологии «выращивания» персонала, «хантинг», тестовые задания на инновационный потенциал.
В области обучения: прочий персонал — корпоративные краткосрочные программы обучения, ключевой — индивидуальный план развития (среднесрочные и долгосрочные программы обучения, стратегическое обучение, «коучинг», стажировки).
В области оценки деятельности: прочий персонал — категории 360 градусов или просто оценка руководителем. Ключевой — оценка КПЭ (ключевые показатели эффективности) должностей.
В области материального стимулирования: прочий персонал — вознаграждение на уровне среднерыночного, ключевой — выше среднерыночного.
В области нематериального стимулирования: прочий персонал — стандартный социальный пакет, ключевой — определённые бенефиты.
В области кадрового резерва: прочий персонал — классический резерв, ключевой — резерв стратегический.
После этого гимна соответствия «рядов и рыл» следует подлинный реквием немецкой педантичности (вариант 30-40 гг. XX в.): «Одним из важнейших является принцип гармонизации в кадровой политике организации (так называемое «золотое сечение»): соотношение ключевого персонала к прочему персоналу должно составлять 38% к 62%. Мы должны концентрироваться на 38%, но не забывать и об остальных 62%, так как это наши тылы». Вот так ненавязчиво динамичная российская компания предстает в довольно интересном свете. Воображение рисует компактный такой лагерь с добротно сколоченными вышками и заботливой, высоконравственной администрацией, гарантирующей среднерыночное вознаграждение. Воистину, «Arbeit macht frei» (надпись над воротами Освенцима (Аушвица) — «Работа делает свободным»). Кода. Занавес.
Подозреваю, что у уцелевших читателей может возникнуть ряд резонных вопросов: «К чему столь высокий градус реакции? Имеет ли смысл придираться к выступлению на конференции, вырывать слова из контекста, подбирать претенциозные цитаты?»
Действительно, каждый имеет право на слабость, не ошибается тот, кто ничего не делает и пр. Все это правильно, если бы не пара обстоятельств. Обстоятельство первое: статистика обращений граждан показывает, что случаи подобного построения корпоративной структуры в нашей стране далеко не единичны. Обстоятельство второе: одно из последующих выступлений заставило задуматься над альтернативами.
На этой же конференции выступала консультант по управлению персоналом крупной западной компании. Вот краткая стенограмма ее доклада, представленная для удобства в виде набора тезисов.
Процесс подбора персонала начинается несколько раньше собственно выявления талантов. Он начинается с формирования бренда компании как работодателя… Цели потенциального сотрудника должны совпадать с целями компании.
Следующий этап — непосредственно отбор… Мы оцениваем, насколько опыт человека соответствует тем наборам ключевых компетенций (в компании «Y» их 9), необходимых для работы в организации. На их основе проводим структурированное интервью, выявляя, заинтересована ли компания в этом человеке… Если претендент — молодой выпускник вуза, то отбор проводится иначе.
Как в «Y» справляются с проблемой оттока кадров? Согласно статистике, каждые 3 года у человека возникает желание поменять работу вследствие рутины. В борьбе с этим компания предлагает всестороннее развитие сотрудника, благодаря которому он имеет возможность перемещаться либо между проектами, либо между должностями, либо между сферами деятельности каждые 3-4 года. Например, в компании существует так называемый open resource (открытый ресурс): постоянно публикуются вакантные позиции, образующиеся внутри структуры в тех 146 странах мира, где работает «Y». Стремящийся к профессиональному росту человек получает необходимый набор тренингов и образовательных программ, и, соответственно, двигается вверх по служебной лестнице.
Интересен и сам процесс выявления талантливых сотрудников внутри компании. Существует специальная должность — «talent manager». Данный специалист внутри определённых «skill pools» (группы сотрудников по определённым специальностям) ищет тех людей, которые стремятся развиваться гораздо активнее, чем другие. Им предоставляются возможности для роста… Составляется индивидуальный план развития человека на год для закрытия выявленных пробелов. В течение года при необходимости план корректируется.
Ощущаете разницу? Нет ни слова о «них» и «Нас». Ни слова о вознаграждении «на уровне среднерыночного» или «золотом сечении 38х62». Другими словами, человеку никто не предлагает перелезть через забор, чтобы оказаться в райский кущах «для избранных».
Разумеется, в реальности все не так, как это порой явствует из деклараций и рекламных проспектов. На Западе, с его всепроникающей регламентацией и конформизмом тоже все бывает очень жестко. Но почему-то есть ощущение, что гораздо менее жестко, чем в иных российских компаниях.
Наверняка найдутся люди, которые скажут: «Ну что вы хотите? Разве можно сравнивать транснационального монстра и достаточно молодую российскую компанию?!» Можно и нужно. Поскольку, к сожалению, слишком часто в последнее время приходится сталкиваться с примерами такой вот «российской версии управления талантами» как в первом случае. Ведь неважно, большая у вас компания или маленькая. В конечном счете, дело не в обычном выступлении на профессиональной конференции, а в тенденции, которую оно отражает. Не секрет, что в нашей стране существует огромное социальное неравенство, проникающее во все сферы жизни. Область трудовых отношений — не исключение.
В завершение хотелось бы расставить акценты. Вне всяких сомнений, большинство отечественных управленцев, работающих в сфере управления человеческими ресурсами — «белые и пушистые». Однако, к сожалению, пока примеров настоящего профессионализма и высокой деловой культуры не очень много. А чтобы их становилось больше, необходимо обозначать распространенные ошибки. Пусть даже ценой неприятного экскурса в историю.
* — имена героев и названия компаний не афишируются умышленно, поскольку цель статьи — обозначение тенденции, а не «разбор полетов» в HR-сообществе
Статья предоставлена порталом SuperJob
Дата: 08.04.08
Другие статьи
|
|
