Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Автор: Жорж Кини
Тема «Роли и задачи HR в современной организации» обсуждается практически на каждой профильной конференции. Причем, нередко большую часть дискуссии занимают попытки обретения всеобщего понятийного аппарата, который, вследствие относительной молодости этой профессии в российском исполнении, пока не существует. К счастью, на помощь всегда готовы прийти чуткие западные коллеги, так определяющие место HR-менеджера под солнцем:
Storming
Forming
Norming
Performing
(да простят нам отсутствие перевода этой милой игры слов, так часто упоминаемой в докладах ведущих российских HR). Некоторые не слишком избалованные российские руководители лелеют собственные мечты о HR-совершенстве:
партнер
стратег
лидер
новатор
Но действительно ли это только мечты?.. В какой момент руководитель перестает мечтать и начинает реально рассматривать возможность появления такого сотрудника в компании?
Интернет-конференции и форумы изобилуют фразами типа: «HR? Наша организация слишком мала, чтобы нуждаться в дополнительной бюрократии. Мы сосредоточены на своей деятельности, а эти кадровые функции можно легко «раскидать» между бухгалтером и секретарем». Однако в определенный момент последствия действий в системе «Garbage in, garbage out» начинают поднимать важность действий и осведомленности сотрудника. Ведь в идеале HR создает комфортную среду для каждого сотрудника компании и можно говорить о нескольких пяти ключевых вопросах его деятельности:
ясное объяснение задач и быстрое решение кадровых проблем
тесный контакт с сотрудниками
обучение и развитие
решение споров и конфликтов
поддержание комфортной атмосферы в компании, в которой есть место последовательности действий, здравому смыслу, корпоративной культуре и взаимопониманию.
Можно еще долго рассуждать о виртуальных плюсах и минусах привлечения HR-менеджера к работе компании. Но самая упрямая вещь на свете – факты. Поэтому мы решили поговорить с руководителем, который, добившись успеха, пришел к необходимости привлечения к работе в своей компании специалиста по HR.
На наши вопросы любезно согласился ответить Жорж Александрович Кини, генеральный директор компании «Время и Технологии».
SuperJob: На заре становления компании Вы пользовались услугами кадрового агентства. Насколько хорошо кадровое агентство обеспечивало необходимый кадровый резерв?
Жорж Кини: Услугами кадровых агентств я пользовался скорее от безысходности. Учитывая объем функциональных обязанностей, которые лежат на генеральном директоре, просто физически не остается времени самому заниматься кадровой политикой, подбором персонала. За исключением «сарафанного» радио, структурами, которые могут помочь в решении данного вопроса, являются кадровые агентства. У меня достаточно большой опыт работы с ними. Должен сказать, что найти профессиональное кадровое агентство на рынке достаточно сложно и, к сожалению, на начальном этапе я встречался с большим количеством непрофессионалов, основной задачей которых было трудоустроить человека и затем забыть о существовании и компании, и человека, которого они трудоустраивали. Но, несмотря на это, мы нашли кадровое агентство, благодаря работе которого нам удалось привлечь в компанию несколько ценных сотрудников, которые работают у нас до сих пор. Для справки: мы начали поиск персонала через кадровое агентство в 2001 году, и некоторые сотрудники до сих пор у нас работают.
SJ: Работа по подбору была направлена на формирование структуры компании?
Ж.К.: Нашей компании всего 10 лет, и мы начинали свой бизнес вчетвером, без специального образования, но с огромным энтузиазмом. Естественно, с развитием компании мы почувствовали нехватку профессионалов, поэтому и начали искать профильных специалистов под конкретные задачи. Следующим нашим шагом стала попытка структуризации и отладки внутренних бизнес-процессов, что позволяет нормализовать и перекрыть текущие потребности в кадрах. Именно на этапе систематизации мы как раз и столкнулись с основными кадровыми проблемами — нехваткой людей, способных выступить в роли не просто исполнителей, но и толковых организаторов.
SJ: Если кадровое агентство успешно справлялось с этой задачей, зачем вам стал нужен HR?
Ж.К.: К сожалению, кадровое агентство не может достаточно тонко и глубоко понимать проблемы, которые существуют внутри компании. А заказчик не всегда может их не только правильно объяснить, но и увидеть изнутри. В нашем понимании, HR-менеджер — это не просто кадровик и не просто рекрутер. HR-менеджер — это специалист в области построения кадровой безопасности предприятия и максимальной оптимизации всех человеческих ресурсов. В первую очередь, он — помощник руководителя, человек, который напрямую заинтересован в максимально эффективной работе предприятия. Безусловно, такая постановка вопроса возможна при правильном построении мотивационной системы для самого HR-менеджера.
SJ: Какой должна быть организация, чтобы ей потребовался HR? Чем обусловлено наступление революционного момента, когда компания уже не может без HR-менеджера?
Ж.К.: По моему мнению, это совокупность факторов, на основе которых руководитель принимает решение: специфика бизнеса, численность персонала, безусловно. В конечном счете, численность не может выражаться только в тысячах или сотнях сотрудников. Например, на данный момент у нас в компании работает 48 человек, и мы решили пригласить HR-менеджера.
Помимо прочего, в совокупность факторов я включаю и те задачи, которые ставит перед собой топ-менеджмент, то есть ту степень агрессии (естественно, в хорошем смысле этого слова), определяющей дальнейшее развитие предприятия. Если компания находится на стадии стагнации, скорее всего, ей нужен HR , чтобы изменить ситуацию, но руководство может этого не понимать. Для компании на стадии стабильной деятельности могут быть варианты. Но если компания ставит перед собой цели постоянного роста, я считаю, что HR-менеджер нужен обязательно.
SJ: Какие дополнительные полномочия вы делегируете своему HR-менеджеру?
Ж.К.: HR-менеджер присутствует практически на всех совещаниях, он в курсе всех наших достижений и существующих проблем во всех отделах. Я не ставлю какие-либо ограничения перед ним, естественно, если это не касается, например, его непосредственных должностных обязанностей. Для меня важно, чтобы человек максимально четко понимал все процессы, которые происходят в компании, как негативные, так и позитивные, потому что на 50% успех компании зависит от кадров. У компании может быть большое количество конкурентных преимуществ в продукте или услугах, но если в ней работают люди, не понимающие насущных целей и задач, не понимающие продукта, который они продают, если у людей нет хорошей программы мотивации, каждый работает за себя, а не в команде, — такая компания в любом случае будет проигрывать в конкуренции. В нашей организации HR-менеджер имеет право давать рекомендации по решению проблем. И, безусловно, мы прислушиваемся и обсуждаем все его предложения. Как я уже сказал ранее, для меня HR-менеджер — это помощник руководителя в области кадровой активности, кадровой политики, кадрового бизнеса самой компании.
SJ: Кто принимает окончательное решение о приеме сотрудника на работу?
Ж.К.: Окончательное решение о закрытии вакансий на ключевые позиции лежит на генеральном директоре. Вакансии, скажем так, среднего уровня, как правило, утверждаются руководителями отделов, с которыми контактирует HR-менеджер. Все, что ниже, уже регулируется самостоятельно HR-менеджером.
SJ: Ваш нынешний HR работает с момента открытия этой позиции в компании? И как Вы его нашли? С помощью кадрового агентства?
Ж.К.: Да, он работает с момента открытия должности. Подбирала его не кадровая компания, нам его рекомендовали.
SJ: Какими знаниями должен обладать HR, чтобы соответствовать вашим требованиям?
Ж.К.: В первую очередь, он должен быть очень хорошим психологом. Дело в том, что HR, рекомендуя или приглашая на работу специалиста, несет некоторую долю ответственности за его дальнейшие действия. Поэтому, проводя тестовую оценку кандидата, он должен руководствоваться не только профессиональными качествами тестируемого кандидата, но и морально-психологическими аспектами, чтобы в будущем избежать определенных проблем и каких-либо затрат, связанных с возможным увольнением этого человека. Кроме этого, он должен быть хорошим организатором и обладать стратегическим складом ума, который позволял бы просматривать будущее организационной структуры самой компании, то есть заглядывать немного вперед, понимая потребности компании завтра. Третье, что я хотел бы выделить, — этот человек, безусловно, должен обладать профильным образованием. Как мне кажется, «самоучка» не сможет правильно оценивать рабочие качества и потенциал кандидатов, не имея профессиональных навыков. Кроме понимания задач бизнеса, он должен хорошо знать законодательство.
SJ: Образование — вещь весьма тонкая. К примеру, его лучше получать в России или на Западе? Кому вы больше доверяете?
Ж.К.: Я не могу сказать, что я доверяю западной школе больше, чем российской. По большому счету, российская школа кадрового менеджмента основывается на западной. И нет четкого различия для HR: этот — западная школа, а этот — российская. По крайней мере, для себя я каких-то существенных различий не нашел. Если человек диплом купил, это будет сразу видно. Но если человек осознанно получал образование, — неважно, где он его получил. Учебники везде одинаковые по большому счету. И лекционный материал тоже одинаковый. Можно закончить МГУ и при этом выйти с минимальным багажом знаний, а можно быть выпускником регионального института и в будущем стать отличным HR-менеджером. Все зависит от личностных качеств человека. Если же посмотреть на примеры в области топ-менеджмента, то понятно, что диплом MBA не всегда гарантирует высокие достижения в бизнесе.
SJ: Каким должен быть испытательный срок для HR-менеджера?
Ж.К.: HR был определен на испытательный срок 3 месяца, исходя из того периода, на который ему давалась определенная бизнес-программа, за реализацию и воплощение которой он и отвечал. На самом деле, в некоторых вопросах он даже опередил сроки, например, диагностику организационной схемы я получил уже через месяц. И нашел ее верной.
SJ: В тех результатах, которые предоставил вам HR, были ли какие-либо сюрпризы?
Ж.К.: Я очень много времени провожу на работе, меня удивить очень сложно. Достаточно было того, что мой HR верно сделал диагностику, и это лишь подтвердило, что он может решать задачи, которые ему будут поручаться.
SJ: Какова система мотивации подобного специалиста в вашей компании?
Ж.К.: В связи с тем, что мы торговая компания, было бы логично предположить, что бонусная схема у любого сотрудника напрямую привязана к объему продаж. У любого, но не у HR-менеджера. Наверное, у некоторых это вызовет удивление, но я считаю наиболее правильным привязку системы мотивации HR-менеджера к обороту компании. Не к количеству персонала, не к количеству проведенных тренингов, семинаров, встреч, переговоров и так далее, а именно к конечному результату, к конечным достижениям, основным индикатором которых является годовой оборот. Я считаю, что в такой ситуации человек будет максимально полно оценивать ситуацию и нацелен на решение всей архитектуры задач.
SJ: Ваш HR был удивлен такой схемой?
Ж.К.: Я увидел понимание и одобрение в его глазах.
SJ: Какая задача была самой сложной для вашего HR-менеджера за все время пребывания в компании?
Ж.К.: После проведенного анализа мы поняли, что нам необходимо провести реструктуризацию организационной схемы компании, привлечь новых людей, при этом, к сожалению, нам необходимо было избавиться от ряда работников, которые были неинтересны компании. Учитывая, что наш HR только закончил прохождение испытательного срока, в этот момент, я думаю, ему было тяжело взяться за реорганизацию, и мне пришлось в этом ему помогать. Впрочем, сложности были из разряда морально-этических моментов.
SJ: Какой была самая сложная позиция, которую пришлось ему закрывать?
Ж.К.: Начальник отдела продаж. По принципиальным соображениям мы никого не переманивали. Это было моим основным требованием, помимо профессиональных качеств, которыми должен был обладать руководитель отдела продаж. Для меня это стратегически важная позиция, каждого кандидата я тестировал лично, естественно, после того, как мне его рекомендовал наш HR-менеджер. Процесс был достаточно длительным и сложным, несмотря на то, что предложений на рынке много. Но человека, который отвечал бы всем нашим критериям, найти было не очень легко. Мы просмотрели около 70-ти кандидатов, пять понравились, выбрали одного.
статья предоставлена Кадровым порталом SuperJob.ru
Дата: 08.04.08
Другие статьи
|
|
