Для новых сотрудников, которых нужно «накачать» необходимыми для качественного выполнения работы знаниями и навыками, ничего лучше наставничества пока не придумано.Татьяна Грибкова, руководитель HR-бизнес-партнеров в России группы компаний Softline,рассказывает об опыте Softline и поясняет, почему при должной организации проекта, связанного с менторством, пользу от него могут получить не только новички, но и сами наставники.
— Лето 2017 года в Softline выдалось жарким для департамента по работе с персоналом. Хедхантерам предстояло существенно (на 40%) расширить команду аккаунт-менеджеров и максимально быстро адаптировать новичков, обеспечить успешное прохождение ими испытательного срока и быстро вывести их на расчетные показатели продаж. Все это предлагалось осуществить без серьезных временных затрат со стороны руководителей подразделений.
Как мы действовали
Сразу стало очевидно, что часть задач по адаптации следует переложить на действующих сотрудников. Но было непонятно, как к этому отнесутся их руководители: не будут ли они против распыления усилий своих подчиненных на новичков? HR-бизнес-партнеры инициировали встречи с руководителями, в рамках которых мои коллеги объясняли преимущества программы наставничества, обсудили с ними механику процессов адаптации и наставничества, составили предварительный список сотрудников, которые, по их мнению, обладают задатками наставников и будут эффективны в том числе и в качестве менторов.
Разумеется, мы встретились и со скепсисом: часть руководителей опасались снижения показателей своих подразделений в связи с перспективой работать с новичками. Для коллег этих менеджеров HR-бизнес-партнеры разработали подробную, практически пошаговую программу адаптации, которой предлагалось придерживаться самим менторам. Новичок должен получать задачи по ходу текущей работы с постепенным усложнением, а наставник – только контролировать результат и корректировать действия подопечного исходя их своего опыта. Забегая вперед скажу, что идея с «учебным планом» отлично себя показала. План помог наставникам не особо отвлекаться от собственной работы и не тратить много времени на «микроменеджмент».
Затем мы занялись поиском потенциальных наставников:
- Определили критерии, по которым сотрудник может претендовать на роль наставника. Ими оказались стаж работы в компании (более одного года), выполнение плана продаж более чем на 80%, успешно пройденная оценка по компетенциям и главное – личное желание обучать.
- Продумали систему мотивации. В частности — предусмотрели денежные премии по итогам выхода новичков на эффективность, и разработали нематериальные способы поощрение лучших наставников по итогам года (благодарственные письма, грамоты).
- Продумали систему обучения наставников, которая включает в себя в том числе развитие коммуникативных навыков и начальные знания в области психологии.
Чтобы достучаться до потенциальных менторов, мы отправляли им электронные письма с приглашением принять участие в проекте, пригашали на вебинары, где подробно объясняли, в чем заключается суть программы, и почему она может их заинтересовать. С теми, кто проявил интерес, продолжали работать персонально.
На мой взгляд, перспектива денежной премии в этой ситуации определяющей роли не играет. Гораздо важнее, что потенциальные наставники сумели оценить для себя выгоду, связанную с повышением их управленческих компетенций. Наставничество, по сути – опыт руководства. В процессе взаимодействия ментор учится грамотно ставить задачи подопечному, планировать процесс его развития, совершенствует свои коммуникативные навыки, вырабатывает навык «подстройки» под новичка. Все это в дальнейшем может помочь эффективным и выгодным для ментора горизонтальным и вертикальным перемещениям внутри компании.
Желающих участвовать в проекте оказалось так много, что на данный момент каждый новый сотрудник имеет своего наставника, при этом никто из наставников не имеет более двух подопечных – именно такие критерии мы установили для себя в начале реализации проекта.
Статус на данный момент
Оценивать, насколько внедрение системы наставничества сказалось на финансовых показателях, пока рано – программа внедрена еще не во всей компании, процесс идет поэтапно. Тем не менее, уже сейчас можно сказать, что в тех подразделениях, где система работает, текучесть персонала во время испытательного срока заметно снизилась (она и раньше была невысокой – всего 3% — но сейчас эта цифра еще меньше). Такой результат дает нам возможность сделать благоприятные прогнозы относительно дальнейшей реализации проекта и его масштабирования на другие структурные подразделения.
Кроме того, мы получили еще один незапланированный бонус – сами наставники стали показывать более высокие результаты. Звучит парадоксально, но, во-первых, обучая, ты так или иначе обучаешься сам, а во-вторых, всем хочется показать хороший пример своим подопечным.
Как внедрять наставничество: базовые рекомендации
На НR-портале Зарплата.ру был кейс неудачного внедрения наставничества в производственной компании. Такое тоже бывает. Степень успешности проекта зависит от каждой конкретной ситуации, и волшебной таблетки – особенно в такой гуманитарной сфере, как адаптация новичков – быть не может. Вместе с тем, я в виде заключения позволю себе дать несколько рекомендаций, которые действительно помогают.
- На старте проекта определите такую цель, которая будет понятна бизнес-заказчику, и будет измеримой.
- В процессе разработки механики наставничества следите, чтобы процесс не перегружал наставников. Другими словами, «менторская» часть работы должна делаться словно между прочим, не вызывая перегрузки или раздражения наставников. И, конечно, без отвлечения от основной работы.
- Подчеркните пользу для самих наставников: они получат управленческий опыт и «прокачают» навыки, связанные с постановками задач, контролем исполнения и с коммуникацией с сотрудниками. Важно пояснить, что эти навыки принесут им пользу в дальнейшем построении карьеры.
