В России кумовство не лежит в основе бизнеса настолько, как, например, в Казахстане или Корее, где вся деловая среда, включая крупные транснациональные корпорации, строится на родовых кланах. И если в Азии наем «своих»— это отражение кланового уклада общества и прекрасно работающий паттерн, то в России это преимущественно психологический комфорт руководителя.

Начальники берут друзей иродственников наработу впервую очередь для того, чтобы было кому доверять. Уруководителей существует иллюзия, что если взять человека «несулицы», тоонгарантированно будет «затебя». Витоге часто оказывается, что пост получает некомпетентный или незаинтересованный кандидат. Аесли онеще ипользуется особым покровительством руководства, тоструктура компании потихоньку начинает разрушаться. Полезные, правильные сотрудники, которые пришли для развития бизнеса исебя вбизнесе, понимают, что здесь другие правила игры, ипостепенно покидают компанию.

Что делать сотрудникам

Если уходить ввиду горе-менеджмента выненамерены идаже чувствуете всебе склонность кполитическим играм ихотите каким-то альтернативным способом, анеза счет достижений, проложить себе карьерный путь, тосо«своими» стоит дружить, особенно пока они вмилости. Ноздесь следует быть очень осторожными, потому что решения, принимаемые впользу друзей иродственников, контрлогичны, итакие люди очень резко могут впасть внемилость. Итот факт, что высэтим сотрудником дружны, витоге сыграет против вас. Совет все-таки сохранять втаких ситуациях нейтралитет можно считать универсальным.

Как-то впредставительстве одной международной компании сотрудница отдела обратила насебя внимание топ-менеджера этой корпорации. Некоторые коллеги девушки быстро смекнули, что унее появился высокопоставленный вкорпоративной иерархии покровитель инепреминули втереться кней вдоверие: стали приглашать начай, совместные обеды ивсячески напрашиваться вдрузья. Через какое-то время пара поженилась, иоба покинули компанию. Витоге «мнимые друзья» невыиграли расположения руководства, авот остальной коллектив сделал неутешительные выводы наихсчет.

Если выоказались вобстоятельствах, когда свами работает «свой человек» руководителя, топравильным шагом будет постараться отследить, покакой причине этот сотрудник оказался вкоманде. Иесли причина лежит как раз вобласти недоверия руководителя кнаемным менеджерам, тостоит продемонстрировать руководителю, что вы— тот человек, которому можно доверять, который заинтересован вработе, готов брать насебя ответственность ипреследовать интересы компании.

Как уволить «своего» человека

Часто, нанимая друга-непрофессионала науправляющие позиции, через какое-то время руководство осознает проблему, иперед ним встает вопрос: как уволить «своего» человека? Нооказывается, что освободиться отболезненных отношений сдругом вбизнесе намного сложнее, чем уволить рядового сотрудника.

Яконсультировал бизнесмена, который два года немог уволить друга спозиции исполнительного директора— знал, что для него это заработок иунего дети. Когда-то его взяли наэту позицию, потому что собственнику нужен был доверенный человек, абудущий исполнительный нуждался вденьгах. Однако впроцессе выяснилось, что друг оказался непрофессионалом. Витоге предприниматель напротяжении двух лет нес убытки, нерастил бизнес, потому что дорожил отношениями сдругом неменьше, чем собственным делом.

Бывают случаи, когда от«своих» откупаются, выдавая имперед выходом «парашют» такого размера, что это позволяет сохранить дружбу.

Правила работы сдрузьями

«Застраховать» руководителя при найме родственника или друга поможет так называемый психологический контракт. У знакомых за пределами офиса людей есть иллюзии насчет взаимопонимания: «Раз мы друзья / родные люди, то как-нибудь договоримся», поэтому стороны идут в проект, не оговаривая всех деталей на берегу. Здесь и кроятся подводные камни, о которые разбилось множество дружественных и родственных связей в бизнесе. Со «своими» обязательно нужно заключать как формальный (трудовой договор), так и психологический контракты— обговорить взаимные ожидания, линию поведения в коллективе и т. п. Иначе вместе с первыми трудностями в работе всплывут и непреодолимые разногласия личного характера.

Я знаю кейс, когда помог именно психологический контракт.
Собственник взял на работу своего друга детства, чтобы «навести порядок» в коллективе и развить бизнес. Друг— военный офицер, склонный к выстраиванию иерархии, чего в компании как раз не хватало. За время своей работы он этот аспект реализовал достаточно успешно, правда, оказалось, что бизнесу нужно было совсем другое— вследствие его действий компания совершенно перестала расти. Менеджер уделял повышенное внимание корпоративной безопасности— его военное прошлое к этому располагало, но вот развития  не было, потому что отсутствовали необходимые компетенции. Вопреки обычному ходу подобных событий, история разрешилась без трагедий: между собственником и его другом были четкие договоренности о взаимных ожиданиях, не только контракт формальный, но и психологический, который и спас их дружбу. Наемный топ-менеджер не выполнил часть своих функций, обе стороны это признали, и деловое сотрудничество прервалось, но за пределами офиса люди остались друзьями. А для бизнеса взяли нового человека, который был силен в развитии и росте, и это помогло компании выйти на новый виток.

Безусловно, есть и положительные истории делового сотрудничества близких людей.

Генеральный директор-экспат женился нарусской сотруднице московского представительства, где они вместе работали. Через какое-то время супруги развелись, но оба продолжили работать в компании. Удивительное заключается в том, что бывшая жена не получила расширенных полномочий, завышенной зарплаты или дополнительного внимания руководства. Она— хороший сотрудник, находилась на своем месте и не позволяла себе лишнего, но при этом вся компания знала, что ее никогда не уволят, как минимум потому, что она содержит детей руководителя.

То есть, несмотря на непростую ситуацию сточки зрения межличностных взаимоотношений, руководитель смог выстроить бизнес-процессы таким образом, что его родственница являлась рядовым сотрудником, на равных со всеми остальными условиях, с одним лишь негласным бонусом, с которым коллектив легко смог смириться.