Бизнес-тренер Анна Иванова перевела книгу Патрика Мерлеведе «Управление талантами». С разрешения переводчика Зарплата.ру публикует главу под названием «Фокус на совершенство». Она посвящена тому, как составить модель идеального сотрудника. 

Анна Иванова– лицензированный партнер компании jobEQ в России и СНГ. Единственный на территории всего пост-советского пространства сертифицированный тренер по LAB-profile. HR-консультант, бизнес-тренер и сертифицированный коуч PCC ICF. Проводит сертифицированное обучение применению опросников компании jobEQ, проекты по моделированию совершенства, применению инструментов в предтренинговой диагностике, коучинге, развитии лидерства, слияниях и поглощениях.

Опасность общих решений и других упрощений

1. Как было доказано, на основе личностных качеств/личности нельзя предсказать успехи в работе. Тому есть несколько причин:
а) Идея «личности» предполагает, что человек ведёт себя одинаково во всех сферах жизни. Одним из открытий когнитивной психологии является то, что всё необходимо рассматривать в контексте. Иными словами, человек ведёт себя дома совершенно иначе, чем на работе или в отпуске.

б)Конструкты, используемые в моделях личности, тот же ярлык «интроверт», придуманный Юнгом в 1920-х, можно разложить на много «независимых» составных частей, а это значит, что их необязательно всегда группировать одинаково. Например, есть мнение, что интроверты 1) предпочитают быть одни, чтобы «подзарядиться», 2) думают прежде, чем действовать и 3) не нуждаются во внешней похвале. Однако это не означает, что они не могут работать совместно с другими. Если изучить результаты респондентов опросника iWAM, можно заметить лишь слабую корреляцию между этими тремя паттернами (думанием прежде, чем делать, потребностью в похвале и желанием работать в одиночестве). Иными словами, можно найти людей, которые хотят работать одни, но тем не менее нуждаются в поощрении или обратной связи. Согласитесь, человек не потому нуждается в похвале, что «действует быстро».

2. В зависимости от типа организации или команд могут быть нужны другие паттерны (установки).
а) В некоторых командах, например, в продажах, где все члены команды делают одно и то же, можно определить, какие паттерны будут предикторами успешности и какие из них необходимы. Но в зависимости от типа клиента, продукта, контекста или ситуации, другие паттерны сработают ничуть не хуже или даже лучше. В некоторых типах продаж будет эффективнее продавец, который действует быстро. Это случается, когда вы продаёте телекоммуникационные решения малому предпринимателю, где владелец бизнеса готов принять решение на месте. В других контекстах предпочтительны терпение и рефлексия до начала действия. Например, при продаже телекоммуникационных решений более крупному бизнесу, с более медленным процессом принятия решений.

б)Ещё один фактор – организационная культура. В одной телекоммуникационной компании люди работают в одном магазине по 10 лет и дольше, и если сотрудник хочет выжить в такой компании, он должен полюбить работу в окружении других людей. В другой, более молодой организации люди могут работать в разных магазинах даже в течение одной недели, в зависимости от графика. Там работает более индивидуалистская культура, в которой личные достижения важнее, чем популярность среди коллег.

в)В других командах, где члены команды решают различные задачи, может быть разумно иметь комплиментарные паттерны.

Всё это означает, что полагаться на инструмент, который «был проверен на 100 000 людей, которые занимаются этой работой!» – возможно, достаточно плохая идея. Подобный инструмент предсказывает только «средние значения», а потому не подходит для оценки наиболее успешных сотрудников. Попытки подправить интерпретацию «вручную», задавая HR-менеджерам или линейным руководителям вопросы о том, что является ключевыми характеристиками для данной позиции, также провалятся, так как отвечающие склонны искажать свои ответы в зависимости от того, что им нравится или кажется правильным. Даже если они смогут остаться объективны, в лучшем случае вы получите приблизительную картину того, какие факторы на самом деле предопределяют успешность.

Моделирование совершенства

Большая часть компетенции и знаний организации скрыта от посторонних глаз. Ноу-хау эксперта зачастую бессознательно, следовательно, его сложно выявить и передать другим. Чтобы сделать это бессознательное знание явным, необходимо фиксировать документально ключевые «истории» (или кейсы) и моделировать экспертизу. Все HR-специалисты и специалисты по управлению талантами в особенности смогут воспользоваться этим выявленным знанием, чтобы улучшить все типичные процессы HR. Его применяют для привлечения правильных кандидатов, для принятия наилучших решений при найме, повышения правильных людей и сокращения времени обучения новых сотрудников.

Для создания модели начните с того, чтобы проинтервьюировать и/или протестировать некоторое количество наиболее успешных сотрудников на данной позиции. Выясните, что их мотивирует и каковы их ценности, узнайте, какие знания они считают наиболее важными, и изучите, какие навыки они применяют, чтобы достигать результатов. Модель будет построена на основании данных, полученных при моделировании этих успешных представителей. Общие элементы укажут на то, что является решающим для хорошего выполнения работы. Хорошая статистическая модель сможет предсказывать успешность выполнения работы, так что если у вас будут тестовые результаты сотрудников на данной позиции, то рейтинг, выдаваемый системой оценки, будет максимально близок к реальному уровню продуктивности. Модель может быть далее валидизирована в ходе семинара с ключевыми заинтересованными лицами (служба управления талантами, руководители, в чьем подчинении находятся моделируемые сотрудники и т.д.), которые адаптируют и одобрят финальную версию модели.

Шаги в создании модели:

• Определите, кого из сотрудников можно считать образцами. Решите, что служит ключевыми показателями эффективности, и проранжируйте всех сотрудников согласно этим критериям. Вам понадобятся как минимум 3 лучших работника и 3 худших для сравнительного анализа. Если у вас имеется большая выборка, возьмите 10 лучших и 10 худших, кроме этого включите группу работников среднего уровня эффективности.
• Проведите интервью и тестирование лучших, чтобы определить установки, знания и навыки, которые необходимы им для работы.
• Создайте модель на основе полученных результатов.
• Проверьте валидность модели статистически и в ходе семинара с заинтересованными лицами.

Что если у вас нет достаточного количества образцовых работников? В этом случае происходит не создание модели, а ее инжиниринг. Хорошо обученный специалист по составлению психологических портретов или моделей может выявить, какие установки, ценности, знания и навыки нужны, исходя из интервью и тестирования 2–3 сотрудников, а также из анализа содержания работы. Однако такая модель не может быть по-настоящему валидизирована, так как основывается на общих предположениях. Это означает, что будет больше неопределённости в том, может ли модель действительно предсказать успешность в работе или нет. Подобная модель должна быть внимательно исследована и дополнена, как только появятся новые данные.

Использование модели

Хотите ли вы найти новых сотрудников или повысить кого-то внутри организации, модель подскажет вам, какие мотивационные паттерны приведут к наилучшему результату. Она также сможет предсказать, какие знания или навыки должны присутствовать изначально, так как их нельзя развить или их развитие при помощи обучения или коучиннга не планируется.

На основании набора и оценки вы будете знать, какие мотивационные паттерны, знания и навыки, имеющиеся у образцовых сотрудников, отсутствуют у нового работника, нанятого выполнять ту же работу. Вы даже можете разработать специальный курс обучения, основанный на этой модели успешности. Можно обучить коучей помогать новым сотрудникам адаптироваться так, чтобы они работали на уровне образцовых.

И даже если все предыдущие шаги были выполнены верно, вы должны убедиться, что руководители мотивируют сотрудников правильным образом, чтобы повысить эффективность и избежать проблем с удержанием персонала. Например, если мы знаем от образцовых сотрудников, что еженедельная обратная связь важна, руководители должны организовывать свою работу таким образом, чтобы каждую неделю давать достаточную обратную связь. Если этого не обеспечить, вы можете потерять талантливых работников, так как они будут недовольны своим руководителем.

Оценка через моделирование позиции