Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Корпоративные ценности как инструмент прибыли?
Корпоративная культура существует в любой компании, независимо от того, трудились лидеры над ее созданием или нет, ведь, так или иначе, она – не что иное, как отражение их сознания. Другой вопрос – какой характер она носит – созидательный или разрушительный? Сегодня, в реалиях эры культурных ценностей и войны за таланты, этот фактор становится самым важным критерием финансового успеха. Талантам уже недостаточно работать на местах с привлекательными условиями – им необходимо ощущение гармонии между личными ценностями и ценностями компании. Они хотят видеть своих работодателей социально ответственными и поддерживающими устойчивое развитие.
Ричард Барретт, международно-признанный идеолог культурной трансформации корпоративного мира, ввел в философию бизнеса термин – «организационная энтропия», обозначив им часть энергии, которая растрачивается на неконструктивные действия и эмоции: интриги, ссоры, переживания обид. По придуманной им же шкале оценки, если в компании впустую тратится не больше 10% сил, это считается хорошим показателем – организация здорова. Если же энтропия достигает 45 % – это означает, что в компании превалируют негативные ценности, что делает ее крайне уязвимой.
Чтобы избежать этого, компаниям следует научиться работать по-новому и сделать культурный капитал основой своего конкурентного преимущества. Для этого Барретт предлагает использовать изобретенную им методологию Cultural Transformation Tools (Инструменты Преобразования Культуры), о которой поведал российскому HR-сообществу во время своего недавнего визита в Москву, на семинаре в гостинице «Арарат Парк Хаятт». Философ Барретт идет по следам Никколо Макиавелли, приучавшего человечество мыслить шире в отношении добра и зла, и считает главной целью бизнеса – служение. Бизнес должен служить на благо сотрудников, клиентов, акционеров и общества. А тем строителям бизнеса, которые намереваются служить исключительно себе любимому – далеко не продвинуться. Ведь только концентрируясь на внешних, значимых вещах, можно привести в согласие с ними свой внутренний мир и добиться большего успеха, а удовлетворение собственного эго ни к чему хорошему не приведет: его всегда будет мало.
Согласно учению Барретта, современные компании в большинстве своем подобны первобытным людям, ценности которых находятся на уровне физических потребностей (выживание, стабильность) и эмоциональных (самоуважение, в коллективе).
«Преобразование культуры начинается с личностного преобразования руководства, – утверждает Ричард Барретт. – Не ценности должны двигать эффективным менеджером, а, напротив, менеджер должен манипулировать ценностями». Он призывает руководителей осмыслить, кто они, зачем они здесь и в чем видят свое предназначение. Кто вы и что вы значите – не менее важно, чем качество продукции и оказываемых услуг.
Он советует для любой компании изначально, помимо финансовых целей, определить важные принципы своей деятельности и в дальнейшем. Часто бывает так, что компаньоны ставят своей главной и единственной целью заработать деньги. Но через какое-то время выясняется, что помимо денег одному из них хочется самореализации, а другому – времени для своего хобби, в результате они расходятся. Концентрация внимания исключительно на выживании плохо отражается на здоровье компании, работа в ней – постоянный стресс.
Чтобы переключить внимание с выживания любой ценой на то, чтобы установить лучшие отношения с большим числом потенциальных клиентов, потребуется специализированное обучение своего персонала, развитие новых навыков и компетенций у управленцев.
Организационная культура складывается из коллективных представлений сотрудников о компании и ее месте во внешнем мире: «Что делать, чтобы быть успешными?», «Как мы собираемся этого достичь?», «Почему нам важно стремиться именно к этому?». Чтобы определить, какие представления влияют на деятельность организации, необходимо проводить специализированную диагностику организационной культуры.
Ричард Барретт утверждает, что компании могут находиться на разных уровнях ценностного развития. В своей классификации он выделяет семь типов компаний. Критерий — тип лидерства и ценностей. На первом уровне находятся организации, формулирующие главной ценностью свою финансовую стабильность. По оценке Барретта, компания Enron — отличный пример того, как из-за «жадности можно остаться в дураках». Они делали кучу денег, но им было мало.
Ценности второго уровня — коммуникации с потребителем, его удовлетворенность, их оборотная сторона — разлад коммуникаций, когда, например, руководители бизнес-единиц и их деловые стратегии начинают конкурировать друг с другом за ресурсы и людей. На третьем уровне сознания компания фокусируется на эффективности и результатах. Но дела идут так хорошо, что стремление к инновациям замещается высокомерием по отношению к клиентам и конкурентам.
По мнению Барретта, подавляющее большинство компаний за весь период своего существования зацикливаются на этих трех уровнях, и лишь единицам удается перепрыгнуть их, достигнув четвертой и пятой ступени, где в центре внимания инновации, обучение и развитие персонала, общее видение. Еще меньшему количеству организаций удается достичь дальнейших уровней по системе Барретта, на которых во власти организаций размышлять и действовать на всех семи уровнях, включая высшие, уровни корпоративного сознания, на которых ценится глобальное мышление и создание социально ответственных альянсов с подобными себе.
В качестве примера настоящего лидера Барретт приводит себя: «У нас работает методика 360 градусов: я оцениваю себя, а мои коллеги – меня. По результатам прошлого года я стал совершенным лидером. Хотя культурная энтропия у подходит к 10% — ничто человеческое и мне не чуждо. Например, когда я действую на первом уровне, хочу, чтобы моя компания приносила мне деньги каждый месяц. Я мотивирован финансовой стабильностью, но защищен от жадности, поскольку обладаю ценностями высших уровней, и следующая моя мысль будет на седьмом уровне — о том, как нам освежить видение компании». Каждый год собственная компания Барретта вырастает на 15-20%, имея от шести-девяти ценностей в полном развитии из десяти возможных.
>
Тамара Золотарева
Источник: Careerforum.ru
Дата: 01.08.08
Другие статьи
|
|
