По данным службы исследований Зарплата.ру, большинству (55,5%) HR-менеджеров интересна тема оценки компетенций персонала. Особенно остро стоит вопрос с бюджетом на проведение ассессмента. Не всегда у компании есть средства на проведение масштабной оценки или собственники не считают, что это приоритетное направление. Но HR-департаменту инструменты оценки крайне необходимы. Именно поэтому Зарплата.ру собрала представителей сообщества на мастер-класс, в рамках которого рассматривали интересный и простой в применении инструмент оценки. Экспертом выступила Анна Татьянина, бизнес-тренер, директор «Школы Эффективных Коммуникаций».
— Сегодня существует множество инструментов оценки компетенций персонала, как выбрать именно свой инструмент?
— Технологии замеров компетенций постоянно расширяются: это и ассессмент, и тесты, и интервью по компетенциям. Где и что применять – зависит от задачи компании, должности того сотрудника, которого нужно «пощупать», наличия специалистов и их опыта оценки.
Я часто использую для оценки в динамике менеджеров по продажам несколько инструментов. Первое – провожу входной блок оценки: интервью по компетенциям, мотивации. Для этого использую свои разработки, с ними же работаю в течение всей программы, отслеживаю динамику вовлеченности, профессиональный рост, или его отсутствие.
На входном этапе задаю ролевые игры, в которых можно оценить нужные компетенции. Например, для менеджеров по продажам, это набор таких показателей, как:
- Мотивация к продажам
- Целеустремленность (ориентация на результат, а не процесс)
- Коммуникабельность и эмпатия
- Знание продукта и бизнес-процессов компании
- Знание техник продаж и переговоров
- Стрессоустойчивость
- Командный человек или же «индивидуальный» игрок
- Исполнительность, способность принимать правила и следовать им
- Когнитивная гибкость
- Умение работать в условиях многозадачности и неопределенности ( а это и брать на себя ответственность, и уметь понять потребность работодателя, клиента).
Оценивать эти показатели для получения объективного результата нужно несколькими инструментами: и интервью, и тесты, и ролевые игры, и наблюдение за работой. Очень важно научить руководителей основным задачам: давать обратную связь (правильную), мотивировать персонал, разбирать любую сложную ситуацию с позиции а) что хорошо – что плохо б) что могло бы изменить ситуацию в лучшую сторону в) получить от сотрудника его видение работы г)отредактировать его под задачи д)назначить маршрут дальнейшей работы.
Невозможно развивать персонал, не научив этим инструментам руководителей.
Однажды ко мне на тренинг «Развитие компетенций руководителя» пришла замечательная, талантливая женщина. Она никогда не руководила компанией, но всегда работала с людьми. Сфера деятельности – творчество, где мало внимания уделяют бюрократизму, а много – идеям и эмоциям.
И когда я попросила участников поделиться историями своей жизни, Татьяна рассказала, как только открыв творческую компанию, совершила первую большую ошибку. Она пригласила на работу таких же, как она творческих людей, для которых делать любимое дело – было счастьем, а заниматься административными вопросами – было непонятно. И в первый же день работы, Татьяна, желая продемонстрировать сотрудникам свою лояльность, сказала: «Дорогие коллеги, вы можете делать всё, что хотите! Главное, чтобы компания развивалась!».
Для неё это было жестом доверия, а для них — ненужным грузом ответственности за её бизнес. Если бы в тот момент у неё была карта компетенций сотрудников, где было бы видно, что у них административный ресурс не самый сильный – она могла бы компенсировать эту нишу либо узким специалистом в области управления, либо выполнять эти функции сама.
В результате не сложилось.
—Влияет ли на выбор инструмента профессия/должность/сфера деятельности?
— Выбор инструментов напрямую зависит от сферы деятельности компании, от должности сотрудника, опыта его работы и продолжительности работы.
Для линейных менеджеров подойдут инструменты оценки, где можно через вопросы-ответы получить сухой остаток их компетенций. Для руководителей среднего и высшего звена этого будет недостаточно. К ним нужно применять более развернутые и продолжительные схемы: это и оценка компетенций – узкоспециальных, управленческих, выявлять мотивацию. И, конечно же, оценивать в динамике все показатели.
Очень часто на входе руководители демонстрируют одни показатели, а спустя полгода, динамика меняется.
Моя знакомая пришла работать в крупную международную компанию с опытом работы юристом в 5 лет. В том время я оценила её компетенции высокими в нескольких зонах: знание юриспруденции, ответственность, нацеленность на результат, ориентация на командные ценности. И именно эти компетенции были востребованы работодателем.
Через 3 года, когда компания значительно расширилась, и из юриста Мария выросла до должности директора юридического департамента, можно было оценить ёё управленческие компетенции: умение ставить задачи, наставничество, навыки делегирования, мотивирование сотрудников и т.д.
Поскольку Мария отличалась высокой мотивацией к саморазвитию, к профессиональному развитию и достигла высокого уровня экспертизы в рамках своей профессии, то собственнику бизнеса нужно было предлагать ей возможность дальнейшего роста: либо расширять полномочия, либо повышать заработную плату, либо искать иные варианты, которые бы её заинтересовали.
Собственник бизнеса в принципе не работал с персоналом, отдельного HR-отдела в компании не было. Мария, достигнув высоких результатов и не получив предложений, ушла. Сегодня у неё собственная юридическая компания, узнаваемый бренд и отличная репутация.
— В чем, на ваш взгляд, основная проблема HRов при оценке компетенций персонала на входе в компанию?
— Очень часто на карьерном консультировании мои клиенты озвучивают одну и ту же проблему «я уволился, не могу устроиться на работу, я плохой специалист и никому не нужен». Когда я начинаю спрашивать и уточнять причины такой самооценки, выясняется, что кто-то когда-то приклеил человеку ярлык. И с этим ярлыком отпустил его в свободное плавание.
Светлане за сорок, почти 20 лет она отработала в сфере логистики. Занимала управленческие позиции, отвечала за продажи услуг и развитие бизнеса. Она росла в этом бизнесе постепенно, за 20 лет сменила 4 компании, выросла с позиции специалиста до руководителя отдела.
Естественно, в бэкграунде есть успешный опыт, выполнение планов продаж, реализация стратегических задач и собственные реализованные идеи.
На последнем месте работы, куда её пригласили, даже «перекупили» на позицию директора филиала, её отдали на откуп ответственность за все бизнес-процессы: от открытия филиала с нуля до набора и обучения персонала. Насколько хорошо HR-менеджер поработал с ней на входе? Видимо, недостаточно хорошо.
Из всего набора компетенций у Светланы в зоне развития находятся аналитика, структурность и работа с персоналом. И именно эти компетенции были ключевыми на стартапе. Они были нужны, но у Светланы их было недостаточно. А то, чем она так гордилась – не сразу бы пригодилось. В итоге, даже не пройдя испытательный срок, она осталась без работы. Негативный опыт сильно ударил по самооценке, что было видно на дальнейших собеседованиях. Светлана не могла уверенно говорить о себе, как об успешном руководителе, вопросы о достижениях ставили её в тупик.
После завершения карьерного консультирования, Светлана устроилась на работу, вновь в логистику, без которой она себя и не видела. Умный HR-менеджер на входе оценил по достоинству её компетенции и предложил ей план развития. За 7 месяцев работы у Светланы выросли показатели в управленческих компетенциях: она научилась ставить задачи подчиненным, которых перестала бояться, научилась давать обратную связь. И положительная динамика вернула её прежнюю уверенность в себе.
Очень важно не только оценивать сотрудников, но и давать им обратную связь по изменениям – как в сторону роста, так и в сторону снижения. И обязательно мотивировать людей на профессиональный рост. Эта работа очень благодарная и благородная.
