Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Как удержать руководителя в компании
Ответ, казалось бы, очевиден: предложите ему большую зарплату и лучшие перспективы! Но так ли все просто, как кажется на первый взгляд? Попробуем разобраться.
Руководитель или менеджер — тоже сотрудник компании, поэтому вопросы мотивации затрагивают его не в последнюю очередь. Более того, его мотивация может быть даже важнее, чем мотивация рядовых работников. Ведь менеджер отвечает за работу других людей. И в результате, низкая мотивация руководителя снижает мотивацию его подчиненных.
Но что же мотивирует менеджера? На чем он основывается, когда делает выбор «остаться» и «уйти»? Для анализа мотивации руководителей больше всего подходит модель Герцберга, который разделил факторы на мотивирующие и гигиенические. Под мотивирующими факторами он понимал те, которые заставляют человека больше работать, повышают уровень его удовлетворенности работой, а под гигиеническими — те, которые делают работу приемлемой и терпимой, снижают уровень неудовлетворенности, но сами по себе не способны заставить человека работать лучше.
Как это ни странно, но согласно этой теории, для удержания успешных менеджеров необходимо в первую очередь строго следить за воздействием как раз гигиенических факторов, которые отвечают за отсутствие неудовлетворенности. Рассмотрим их по порядку.
Непосредственное руководство и контроль
Что происходит, когда руководителя начинают жестко контролировать? На первый взгляд все нормально. Любой руководитель для кого-то является подчиненным, даже генеральный директор подчиняется решениям собственников. Однако избыточный контроль снижает возможности руководителя для самостоятельного принятия решений. А часто именно для этого и нанимают руководителя. Если руководитель сам не принимает решений, находится под жестким прессингом, то возможности отличиться у него нет. Потребность в признании и уважении так и остается неудовлетворенной.
Условия работы
Здесь в первую очередь речь идет об окружающей обстановке, об оборудовании рабочих мест, о материально-техническом обеспечении, об уровне шума и чистоте в помещениях. Важно, чтобы руководители считали существующие условия работы приемлемыми. А приемлемость часто определяется отраслью, в которой работает предприятие, и сравнением с условиями на предыдущем месте работы. И если специфика отрасли несовместима с представлениями нового руководителя об удовлетворительных условиях работы, то тут сложно что-то изменить.
Межличностные взаимоотношения и климат в коллективе
Как раз здесь у компании есть серьезные возможности создать «среду обитания», которую не хотелось бы покидать. Однако формирование культуры отношений между сотрудниками — дело не простое. Ведь в любой организации заложены различные противоречия абсолютной, естественной природы. Эти противоречия часто приводят к межличностным конфликтам.
Заработная плата
Здесь речь идет не о премиях, а о фиксированной составляющей оплаты труда. Сама по себе высокая зарплата лишь обеспечивает необходимый уровень самоидентификации менеджера. В то же время, высокая зарплата не стимулирует менеджера выполнять больше работы или выполнять ее лучше, а лишь влияет на его желание продолжать работу в существующей организации.
Надежность работы
Менеджер, как правило, хочет добиться признания и уважения. А это довольно сложно, если организация находится в плачевном состоянии, например, на грани банкротства.
Политика компании
В нее входят такие понятия, как миссия и ценности организации. То, как компания строит свои отношения с работниками, партнерами, потребителями и поставщиками. При этом миссия может быть и не описана формально, но, как правило, она транслируется собственниками или директором компании и становится известна широкому кругу работников. И если компания считает нормальным обманывать своих клиентов, то рано или поздно успешный руководитель задастся вопросом, а почему со временем компания не решит обмануть и его самого.
Есть ли выход?
На первый взгляд, он очевиден:
организовать делегирование полномочий в компании таким образом, чтобы менеджер чувствовал свою ответственность за важные участки работ;
создать приемлемые условия работы, включая необходимое материально-техническое обеспечение деятельности;
наладить процессы и процедуры для снижения вероятности функционально обусловленных конфликтов, периодически организовывать корпоративные мероприятия и тренинги по командообразованию;
обеспечить менеджеру адекватную зарплату;
вести последовательную политику построения отношений со всеми заинтересованными сторонами компании, включая менеджеров и работников.
Но если реализация каждого из пунктов в отдельности выглядит вполне реалистично, то необходимость проведения работы по всем пунктам может вызвать непреодолимые трудности даже у генерального директора или собственника компании. Система может не выдержать такого масштаба изменений. Поэтому часто прибегают к более локальным мерам по удержанию руководителей в организации. Одним из таких методов является направление руководителя на обучение.
И в этом случае компания, очевидно, преследует еще и более важную цель: обзавестись высококвалифицированным работником, знакомым с деятельностью компании изнутри. А такие люди, если они должным образом мотивированы, нужны практически любой компании. Важно обеспечить им заслуженное признание и уважение, дать возможность максимально реализовать свой потенциал.
Источник: Деловая Неделя
Дата: 01.08.08
Другие статьи
|
|
