За время управленческой карьеры в разных отраслях я испытал несколько подходов к мотивации сотрудников. Сначала я верил в палочную армейскую дисциплину. Эффект был удручающий. Люди хотя и работали, но как-то тухло, я был вынужден вникать во все детали и контролировать все и вся. Затем я пришел к выводу, что по своей природе люди хотят и любят хорошо работать. А если они этого не делают – значит, вся проблема в руководителе. И я стал другом для подчиненных: никаких отчеств, «ты» вместо «вы», дружеские похлопывания по плечу и т.п. Эффект был еще хуже, чем в первом случае. Также был период, когда я выстраивал различные формальные системы мотивации. Эффект считаю аналогичным описанному выше.

Затем я натолкнулся на книги Джэка Уэлча «Мои годы в GE» и «Winning». Они навели меня на некоторые размышления, и у меня была возможность проверить эти соображения на практике: в бизнес-школе с офисами в Нижнем Новгороде и Минске, которой я руковожу, а также в консалтинговых проектах по внедрению систем стратегического менеджмента. Практика демонстрирует обнадеживающие результаты. Судя по всему, подход к мотивации, к которому я пришел, работает.

Прежде чем описать концепцию, которой я теперь руководствуюсь, договоримся о терминах. Система стимулирования – это система материального поощрения работника, которая призвана побуждать его к достижению наилучшего результата в исполнении должностных обязанностей.Система мотивации– система нематериального поощрения / побуждения, которая должна подталкивать работника к достижению наилучшего результата в исполнении его обязанностей. Имеются и другие определения, но я предпочитаю это.

Известно, что система стимулирования теряет свою эффективность в тот момент, когда человек перестает быть условно голодным, то есть ему хватает денег на удовлетворение его потребностей. Для дальнейшего повышения производительности труда требуется система мотивации, которая должна дополнить систему стимулирования. Факт затухания эффективности системы стимулирования я полагаю самоочевидным для любого действующего руководителя и HR-менеджера. Значит, нужно решать проблему с системой мотивации.

Почему мотивировать всех сотрудников невозможно

Прежде всего, мне представляется верным тезис о том, что создать эффективную систему мотивации, которая бы побуждала весь или хотя бы большую часть персонала к повышению производительности труда – невозможно. Но на самом деле и не нужно. Когда я веду курс по стратегическому менеджменту, а также во время консультирования руководителей, я задаю своим слушателям вопрос: «Сколько вам нужно преданных людей-единомышленников, чтобы с уверенностью утверждать, что с их помощью вы достигните принципиально иных результатов в своей работе?». Ответ практически всегда находится в диапазоне от одного до пяти, чаще всего двух-трех человек. Проверьте это – задайте себе тот же вопрос!

Дальше. В психологии есть тезис, который в контексте проблемы мотивации приобретает важное звучание: «Человека невозможно заставить изменить свое мнение, переубедить, если он не готов к этому». Если человек монолитно убежден в истинности своего суждения, другие идеи он отрицает. Возможны какие-то манипуляции, но это ненадежная конструкция. Цепочка раздражающих факторов (в любом рабочем процессе случаются затруднения) быстро вернет человека к изначальному суждению. Запомним и этот тезис.

Многие книги и семинары базируются на следующем утверждении. Руководители должны довести до подчиненных цель, которая будет им интересна. Если человеку интересна цель, то он станет работать больше и лучше. С этим трудно не согласиться. Однако спорной представляется рекомендация, как доводить такую цель. В общих словах, она звучит так: «Руководитель должен узнать внутренний мир сотрудника, выяснить его мотивы и ценности, и поставить цель, отталкиваясь от них». То есть не навязывать свои цели, а доводить до людей цели, которые корреспондируют с их ценностями.

Хорошо, проверим эту теорию. Предположим, мы руководим заводом, на котором трудится тысяча человек. Как директору такого завода вникнуть во внутренний мир этой толпы? И довести до каждого общую мотивирующую цель? Это нереально. Упростим задачу. В компании сто человек. Получится у руководителя вникнуть в их внутренний мир? Тоже нет. А если это 50 или 30 человек? Тоже вряд ли. Упростим еще больше. В небольшом структурном подразделении, помимо руководителя, трудятся всего пять человек. Получится вникнуть в их внутренний мир? Да, получится! В малых коллективах это возможно!

Однако здесь произойдет следующая история. Руководитель выяснит, что у одного сотрудника ключевым является желание лежать на диване и ничего не делать. Второй хочет набраться опыта, чтобы затем открыть собственное дело. Третья хочет замуж, и ей не до работы. Четвертая – молодая мама, хороший сотрудник, которому интересна эта работа, но когда дети болеют, она думает только об этом. А пятый хочет стать руководителем этого отдела чему мешает непосредственно сам руководитель, который сидит в своем кресле. Как довести до этих сотрудников единую мотивирующую цель? Или, пусть не единую, но хотя бы систему целей, не противоречащих друг другу? Это невозможно. Складывается впечатление, что те, кто советует выстраивать систему мотивации персонала, подстроенную под внутренние мотивы людей, не руководили реальным бизнесом. Этот подход не позволяет создать цельную систему мотивации на уровне компании.

Но есть иной путь. Не нужно пытаться мотивировать всех. Вместо этого необходимо найти всего несколько мотивированных людей, давайте называть их «единомышленниками», и обеспечивать достижение поставленных перед компанией целей, опираясь на них. При этом, не пытаясь насильно мотивировать кого-то, руководитель должен создать систему, которая подтягивает к нему самомотивированных людей, то есть сотрудников, которые готовы хорошо работать сами по себе. А остальные пусть работают с той отдачей, которая нас минимально устраивает: имеется в виду результативность труда, которая в компании считается допустимой, чтобы не попасть под увольнение.

Система мотивации в этом случае будет представлять собой систему благодарности за самомотивацию: на основе четких критериев она будет отбирать самомотивированных сотрудников и предоставлять им ощутимые привилегии. А остальным – нет. Алгоритм выстраивания такой системы должен быть следующим.

Шаг 1. Руководитель высшего звена формулирует цель компании

Эта цель становится фундаментом системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте такая цель называется «Видение», и в России это понятие, как у нас часто это бывает, уже дискредитировано. Как, якобы, не работающий, сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация не оправдана и вызвана малограмотностью отдельных менеджеров и преподавателей.

Видение – это самая главная цель, описание того, какой должна стать компания в результате реализации ее стратегии (не путать с планом продаж). Видение должно быть сформулировано первым лицом компании – это момент ключевой важности. Руководитель бизнеса должен страстно желать достижения этого видения, хотеть построить такую компанию, как записано в видении. То есть видение должно мотивировать самого управленца высшего звена, и это должно быть заметно со стороны: у руководителя должны гореть глаза. А если он формулирует главную цель компании для галочки, только потому, что так нужно – ничего не выйдет. Подчиненные моментально почувствуют неискренность своего босса. Именно недостаток искренности дискредитировал видение в России.

Шаг 2. Донесение видения до подчиненных, поиск единомышленников

Руководитель не должен никому навязывать свое видение, упрашивать кого-то разделить с ним его мечту. Но это не означает, что он не должен обосновать его достижимость. Сотрудники имеют право убедиться в обоснованности целей. Наличие видения, которое мотивирует самого руководителя, разделит его заместителей и ключевых сотрудников на единомышленников и всех остальных. Единомышленники – это те, кто в силу своих личных устремлений точно так же хотят достичь видения. Им не нужно его навязывать, они самомотивированы на видение.

При выборе единомышленников важно помнить о концепции стремления к недостижимому результату. Идеальный результат недостижим, что не означает, что к нему не нужно стремиться. Само такое стремление делает тебя более эффективным в сравнении с теми, кто не стремится, считая, что это бессмысленно. То же самое и с подбором единомышленников. Их всегда будет меньше, чем хотелось бы. Однако, заявив о своем видении и постоянно обсуждая его с заинтересованными людьми, руководитель соберет больше единомышленников, чем если бы он этого не делал.

Шаг 3. Согласование видения с единомышленниками

Противоречия с описанным выше нет. Речь не идет о подстройке видения под единомышленников. Отнюдь. Вместо этого руководитель добавляет к своему видению то, что хотели бы получить для себя единомышленники, когда видение будет достигнуто. С заместителями и ключевыми сотрудниками проводятся индивидуальные встречи / беседы, в которых оговаривается их личный интерес. Договоренности являются индивидуальными и конфиденциальными. При этом к публично озвучиваемому на уровне всей компании видению добавляется специальная часть, которая адресована всем сотрудникам. Как правило, это что-то связанное с обещаниями повышения зарплаты и соцпакетов, которые будут выполнены в случае достижения видения.

Шаг 4. Принятие решений по неединомышленникам

Здесь вариантов всего два. Если неединомышленник выдает допустимый рабочий результат – он остается работать до тех пор, пока ему на замену не найдется единомышленник. Сотрудники компании должны знать, что работа в компании и основная доля заботы о сотрудниках гарантированы только единомышленникам. При этом, разумеется, здесь не допустимы перегибы. Если же неединомышленник демонстрирует удручающие результаты – ему сразу ищется замена.

Шаг 5. Единомышленники формулируют свои видения для возглавляемых подразделений

Здесь все аналогично описанному выше. Видения, сформулированные для отдельных бизнес-единиц и подразделений, должны корреспондировать с видением компании. Остается в силе и требование о том, что руководитель должен искренне желать достижения видения. Но в данном случае речь идет уже о руководителе подразделения. Это видение станет основой системы мотивации, которую он будет внедрять в своем коллективе.

Шаги 6 и 7. Руководители подразделений осуществляют подбор собственных единомышленников и согласовывают видение с ними

Все происходит аналогично процессу, описанному применительно к руководителю высшего звена. Нюанс заключается в том, что менеджеры среднего звена, зачастую, не обладают полномочиями для предоставления преференций отдельным сотрудникам (единомышленникам). Этот вопрос решается либо путем индивидуальных согласований с руководителем высшего звена, либо путем огульного предоставления им такого права.

Таким образом, происходит трансляция видения компании сверху вниз и формирование взаимоувязанной системы мотиваций (именно мотиваций – а не мотивации!).

Доведение видения до рядового персонала

Эту задача лежит в зоне ответственности линейного менеджмента. В принципе, на этом уровне работают те же механизмы, что и на уровне топ-менеджмента. Хотя в большей степени ставка делается уже не на поиск единомышленников линейным менеджером, а на жесткую дисциплину. Дисциплинарный подход в данном случае базируется на следующих обязательных аспектах:

• Четко прописанные бизнес-процессы на уровне каждого сотрудника. Обязательным условием здесь является наличие карты бизнес-процессов компании – чтобы в случае сбоев мог быть установлен конкретный виновный работник.
• Простая система KPI на уровне каждого сотрудника. KPI сотрудников развернута из видения их подразделения.
• Заработная плата, завязанная на KPI.
• Ответственность за невыполнение KPI, а также неотвратимая дисциплинарная ответственность за проступки.
• Прозрачная процедура карьерного роста (вертикального и горизонтального).
• Профили должностей и модель корпоративных компетенций.
• Внутрикорпоративное обучение, содействие в повышении квалификации.

В данном случае ставка делается на поднятие производительности труда за счет трудовой дисциплины и прозрачных бизнес-процессов. Поиск единомышленников на уровне рядового персонала, на мой взгляд, большого смысла не имеет. Однако тезис о наличии четких бизнес-процессов, KPI, зарплаты, которая завязана на их исполнение, ответственности за дисциплинарные нарушения и т.д. справедлив не только на рядовом уровне. Разумеется, этот подход проходит красной нитью через всю компанию, сверху доверху. Единомышленник – это не тот, кто лучезарно улыбается руководителю и исправно голосует за все его идеи на планерках. Это еще и тот, кто демонстрирует хорошие результаты на уровне KPI.

Система мотивации, построенная на поощрении самомотивации

Что еще важно

Обратим внимание на некоторые дополнительные важные моменты, которые вытекают из практики внедрения описанной системы мотивации.

• Статусные отличия единомышленников и всех остальных.Они должны быть значительными. Первые должны получать основную долю преимуществ и выгод от работы в компании. Это благодарность за самомотивацию тем, кто принял для себя решение, что он хочет помогать руководителю в достижении видения. При этом эти все сотрудники компании должны понимать, почему и за что к единомышленникам такое особое отношение. Амбициозные и толковые, к чему-то стремящиеся люди должны видеть привлекательные примеры коллег – чтобы они тоже захотели войти в число единомышленников по достижению видения.
• Инкорпорация системы мотивации в систему стратегического планирования.Одно не может рассматриваться отдельно от другого. Формулировка видения является неотъемлемой частью стратегического планирования. Ведь мы говорим не об абстрактных единомышленниках, а о единомышленниках по стратегии достижения видения. Изменение стратегии, равно как и изменение видения, могут привести к смене единомышленников.
• Индивидуальные пожелания единомышленников в рамках видений на всех иерархических уровнях компании должны регулярно уточняться в ходе обсуждения между руководителями и единомышленниками.Лучше всего это делать ежегодно. Это необходимо, чтобы видение и, соответственно, мотивация единомышленников всегда были актуальны.
• Необходимо учитывать возможное недоверие единомышленников.Кто сказал, что после достижения видения руководитель сдержит свое обещание и единомышленники получат причитающееся им? Для устранения недоверия процесс достижения видения должен быть разбит на конкретные последовательные этапы, желательно годовые. Достижение каждого из этапов должно влечь за собой исполнение части индивидуальных обещаний, которые руководитель давал своим единомышленникам. Это касается и публичных коллективных обещаний, которые давались всему коллективу компании.
• В контексте целеполагания нужно помнить, что работа руководителя делится на две основные части.Первая – формулировка видения и разработка стратегии его достижения. Вторая – пропаганда видения. В ходе всего срока реализации стратегии в сотрудниках необходимо поддерживать веру в правильность и достижимость видения.
• Важна формальная сторона вопроса. Процесс разработки видения компании руководителем, равно как и стратегии по его достижению, должен выглядеть как коллективный. Создается рабочая команда, включающая в себя всех ключевых сотрудников компании. Руководитель высшего звена формирует свое видение с учетом предложений членов команды (но он не обязан учитывать их все!). Такой подход повышает вовлеченность ключевых сотрудников и увеличивает шансы на то, что многие станут единомышленниками.
• Система мотивации должна дополняться развитой HR-системой, прозрачной системой карьерного роста и внутрикорпоративного обучения достойных сотрудников.Если у самого основания иерархической лестницы обнаружился самомотивированный сотрудник с отличными показателями по KPI, дисциплине и т.п., он должен быть обнаружен и информирован об открывающихся перед ним возможностях по карьерному росту.
• Необходимо разграничивать управление мотивацией персонала и управление корпоративной культурой компании.Корпоративная культура, как и система мотивации, должна делать акцент на поощрение инициативы и ответственности. Это взаимоувязанные, и в то же время разные вещи.
• В компании должна быть создана система развития лидерского потенциала менеджеров всех уровней.Нельзя забывать, что помимо интересных целей люди мотивируются конкретными людьми.

Описанная система мотивации похожа на систему личной преданности. Однако акцент делается на преданности к целям/видению, а не просто личности руководителя. При грамотной реализации эта система притягивает к лидеру компании толковых, амбициозных и инициативных сотрудников, так как предоставляет им возможность самореализации, дает статусные преимущества и конкретные маркеры ожидаемого поведения.