Менеджер по персоналу отправляется к руководству с предложением поддержать новый HR-проект или просто расширить штат того или иного отдела — и получает отказ. Однако это не означает, что глава компании принципиально против. Скорее всего, HR-специалист не смог правильно донести до него свою мысль. Как убедить руководителя в своей правоте или отговорить от необдуманного шага?

Правила общения

Специалисты по персоналу, активно комментирующие наши публикации в «Профессиональных сообществах», нередко жалуются на непонимание со стороны высшего руководства, когда к нему обращаются с предложениями что-то изменить в кадровой политике или системе мотивации.

В чем же проблема? Прежде всего, в том, что специалист по персоналу смотрит на функции HR-отдела со своей колокольни, а руководитель компании — со своей. Входить в положение эйчара начальник вряд ли захочет, да и может себе позволить обойтись без этого. Отсюда — первое правило общения с собственником.

1. Взглянуть на проблему с точки зрения эффективности бизнеса

Понимание собеседника — необходимое условие любой коммуникации. Наш случай — не исключение. Как правило, подходы собственника и HR-специалиста сильно различаются. В чем именно?

Элис Чамрадова, HR-директор компании Nutricia Россия и Казахстан, убеждена, что основная причина сложностей при общении HR-специалиста и собственника — расхождение в показателях эффективности. Иными словами, разное понимание роли и функций своего департамента. «Руководитель компании ориентируется на продажи, прибыль, движение наличности, конкурентоспособность компании. Для кадровика же важны другие показатели: доволен ли сотрудник своей работой, правильно ли организованы рабочие процессы», — говорит эксперт.

В силу этого, по мнениюЭлис Чамрадовой, HR-специалист должен понимать, что его задача — способствовать ожидаемой эффективности. «Действия и коммуникации кадровика должны быть направлены на повышение производительности, — продолжает эксперт. — В этом случае собственник видит, каким образом деятельность HR-отдела способствует эффективности его бизнеса. Уметь говорить на языке бизнеса и вести себя как предприниматель — вот что действительно важно для специалиста по HR».

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Элис Чамрадова: «HR-департамент крупной телекоммуникационной компании, в которой я работала, занимался внедрением новой системы оценки работы сотрудников. Ориентируясь на лучшие практики, HR-команда разработала процесс от начала до конца, усовершенствовала систему IT-поддержки и создала великолепный логотип. Когда новую систему презентовали руководству, лишь специалисты по HR были полны энтузиазма. Спросите, почему? Несмотря на модернизацию системы, она не учитывала потребности, которые каждый день появляются у менеджеров при работе с подчиненными. Система была очень сложной, и учет результатов каждой оценки требовал много времени. Менеджеры воспринимали систему не как вспомогательный инструмент, а, скорее, как административную обузу, усложняющую их деятельность. HR-специалисты создали современный инструмент, но не проконтролировали его соответствие бизнес-процессам и не узнали, какие потребности менеджеров следует учитывать, чтобы он стал более практичным и удобным в использовании».

2. Проявлять компетентность в бизнес-процессах

С необходимостью «учить матчасть» рано или поздно сталкивается каждый HR-менеджер. В первую очередь это необходимо для адекватной оценки персонала на собеседовании, но не в последнюю (особенно если речь идет о директоре по персоналу) — для того, чтобы разговаривать на одном языке с руководством компании. Это значит — знать хотя бы в общих чертах технологию ведения бизнеса и специфику сферы.

Прежде чем идти к руководству с готовым решением, стоит расспросить специалистов и узнать необходимую информацию.

3. Апеллировать к чувству выгоды и оперировать числами

Собственник, как правило, рассматривает управление персоналом как еще один способ добиться максимальной финансовой эффективности. Следовательно, противопоставление «хорошо-плохо» для него тождественно противопоставлению «выгодно-не выгодно». А это уже не столько слова, сколько цифры.

«HR-менеджер должен оперировать цифрами, — соглашаетсяАлександр Карпов,директор по персоналу LG Electronics RUS, кандидат технических наук. — Только горизонты видения у разных собственников разные. Одни рассматривают свой бизнес всего лишь как временный этап, после которого нужно создавать новый бизнес. Другие строят его надолго. Пока, к сожалению, владельцев первого типа значительно больше. Понятно, что отношение к сотрудникам у этих двух типов собственников сильно отличается. Но тем не менее количественный анализ интересует любого работодателя. Поэтому умение оперировать цифрами сегодня стало де-факто важной компетенцией любого успешного HR-директора или менеджера».

«Конечно, общаясь с руководством по поводу того, что происходит в настоящий момент в компании по линии HR, всегда лучше запастись цифрами: статистика и инфографика наглядно показывают существующие тенденции, помогая быстрее решать многие вопросы», — соглашаетсяАнгелина Тимофеева, директор по персоналу и организационному развитию компании i-Free.

4. Объективно докладывать обстановку

ТакжеАнгелина Тимофееванапоминает, что эйчар и даже директор по персоналу — не столько члены управляющей команды, сколько посредники между рядовыми сотрудниками и руководством. Кто как не они могут раскрыть глаза шефу на то, что на самом деле происходит в коллективе.

«При общении с руководством стоит помнить три главные вещи: во-первых, что HR-специалист — это посредник между руководителем и сотрудниками, а значит, он должен максимально четко донести до руководства те проблемы, которые волнуют коллектив, — советуетАнгелина Тимофеева. — Во-вторых, ему следует понимать, что с руководством можно и нужно общаться открыто и честно: это ускорит решение любых задач и поможет избежать всяческих недоразумений. В-третьих, нельзя скрывать и замалчивать неприятные вопросы, связанные с персоналом, ведь именно от HR-отдела руководитель ждет помощи в решении таких проблем».

То есть для руководства специалист по кадрам может стать отличным индикатором происходящего в компании. Именно в этом — его шанс поддержать среди сотрудников репутацию помощника и заступника.

Разбор полетов

Александр Карпов:

«Описанная ситуация сегодня типична для многих, пожалуй, даже для большинства российских компаний. И эйчар не должен делать из этого трагедии. Нужно выстраивать такую систему, которая и в этих условиях высокой текучести обеспечивает бизнес необходимыми сотрудниками. Повышение "финансового мотивирования" — это ведь просто повышение размера оплаты. Но ведь у многих бизнесов оплата труда уже занимает критически большую долю в общих затратах, а их дальнейшее повышение может легко нанести ущерб компании. Опыт 2008-2009 годов продемонстрировал нам множество примеров организаций, избравших этот "очевидный" путь борьбы с текучестью.

Я бы порекомендовал, во-первых, максимально формализовать, описать все критически важные бизнес-процессы и наладить систему обучения, а во-вторых, выделить сравнительно небольшую группу ключевых сотрудников, удержанию которых нужно уделять особое внимание. Причем удерживать таких работников нужно не только (и даже не столько) повышением заработка, сколько предоставлением самостоятельности, простора для инициативы, возможностей для развития. Тогда и бизнес будет устойчивым и прибыльным».

Ангелина Тимофеева:

«Понятно, что все работают за деньги, но вот уходят сотрудники далеко не всегда из-за денег. Они же к вам пришли, значит, вы были для них чем-то привлекательны. Чем именно — узнать не так уж и сложно: я бы для начала провела исследование — из-за чего уходят работники, показала бы его руководству и обсудила, как можно изменить проблемные аспекты и как усилить привлекательные стороны работы в компании.

А после того как плюсы и преимущества будут четко определены, можно опираться на них и в работе с существующим персоналом, и в подборе новых кандидатов. Думаю, мало кто из руководства будет игнорировать результаты такого исследования».

Александр Карпов:

«Специалист по персоналу никогда не должен противопоставлять себя собственнику или надевать мундир профсоюзного лидера. Руководителя нужно понять, причем не формально, слово в слово. Надо осознать, чего он хочет и почему, и предложить ему оптимальные легальные средства достижения желаемого эффекта. Ясно ведь, что собственник хочет не просто сэкономить деньги на штрафах, а желает, чтобы оплата сильнее зависела от результатов работы, которые отражаются в правильно построенной системеKPI. А вот привязывать общий заработок к результату нужно не через "оклад-штраф", а через "оклад + премия". Для этого должна быть выстроена прозрачная, совершенно понятная система премирования за достижение KPI. Важно, чтобы устанавливаемые бизнесом (то есть владельцем) цели были реалистичными и достижимыми. В противном случае сотрудники просто не станут прилагать усилий для их достижения».

Ангелина Тимофеева:

«В такой ситуации я бы посоветовала оперировать цифрами: нужно показать руководству, сколько клиентов приводит новичок и сколько компания на этом зарабатывает, а затем сравнить эти показатели с тем, как работают старые сотрудники. Возможно, цифры будут настолько убедительны, что больше ничего и не потребуется. Если руководство категорически отказывается выделять деньги на обучение, можно попросить лучших продажников провести мастер-классы для новых сотрудников — пусть небольшая, но польза от этого будет».

В итоге все правила сводятся к одному главному: HR-менеджер должен быть внутренне клиентоориентирван не только по отношению к сотрудникам, но и по отношению к руководству. Для собственника компании работа HR-отдела не представляет самостоятельной ценности и важна только постольку, поскольку позволяет более эффективно распоряжаться человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, разумеется, разбирается в своей работе лучше, чем собственник. Но команды отдает все-таки руководитель. HR-департамент может представить себя в качестве механизма, а коммуникацию с начальством — в виде работы пользовательского интерфейса. Механизм не настаивает — он дает советы, не отговаривает, а предупреждает о последствиях, не предполагает, а располагает фактами. Так можно добиться того, что, увидев новое предложение своих кадровиков, собственник захочет нажать на кнопку «Утвердить».