Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Технологии обратной связи
Как выяснить, что от компании, помимо зарплаты, хотят получать сотрудники? Спросить у них самих. Руководствуясь этим простым правилом, большинство работодателей проводят в коллективах опросы методом анкетирования. На первый и иногда второй раз сотрудники дают действительно честные ответы, но уже к третьему участие в опросе превращается в некоторую «игру» с начальством. Люди пишут то, что, как они считают, руководство стремится от них получить. Одна из главных причин провала — отсутствие обратной связи по результатам первых опросов. Сотрудники сообщили руководству о своих чаяниях, но не получили ответный сигнал, что их услышали и не увидели никаких последующих действий.
Чтобы избежать «пустых» ответов, необходимо использовать сразу несколько методов получения обратной связи. Например, тот же опрос, но уже не в виде простой анкеты с очевидной для всех его участников целью, а с более сложной структурой, открытыми вопросами. Можно поинтересоваться у людей «Что бы вы сделали, если бы завтра стали директором компании?». Ответы — готовый список «больных мест».
Узнать, что хотят получать сотрудники от компании можно, спросив их самих
Другой способ — спросить у тех, кто уже в компании не работает: либо задать дополнительные вопросы в анкете, которую предлагают заполнить увольняющемуся сотруднику, либо опросить бывших работников. Оптимально обращаться к людям, уволившимся из компании за несколько месяцев до анкетирования. Еще один канал получения информации — работа с так называемой референтной группой. К такой группе в коллективе обычно относят людей, чье мнение значимо для остальных сотрудников — авторитетных специалистов, неформальных лидеров.
«Мы принимаем решение о содержании мотивационного пакета, основываясь на данных анонимного анкетирования сотрудников, бесед с руководителями различного уровня, анализом существующих пакетов в других компаниях, прогнозов развития рынка труда, оценкой полученной обратной связи от сотрудников после конкретного мероприятия», — перечисляет Светлана Кузьминых, руководитель аппарата генерального директора ГК «СТС» (НОРД, ЛОГО, 220V).
Иногда, проведя комплексное исследование удовлетворенности сотрудников, можно придти к совершенно неожиданным результатам стратегического характера. «Оказалось, что для нашего персонала очень ценно то, что руководство компании привлекает их к разработке стратегии развития на ближайший год, — рассказывает Лилия Патрушева, директор департамента управления персоналом ЗАО „Сталепромышленная компания“. — Именно это было основным фактором для того, чтобы сотрудники чувствовали свою сопричастность к бизнесу компании. Подобный фактор руководство СПК не учло в 2005 году, проводя сессии стратегического планирования в более сокращённом составе, нежели было принято ранее, делая ставку в основном на корпоративные и командообразующие мероприятия». Опыт этих двух компаний можно признать вполне положительным, так как в группе компаний «СТС» уровень удовлетворенности сотрудников — 87%, а в «Сталепромышленной компании» — 92%. Все ли равны
Построение системы требует понимания, а для всех ли сотрудников эта система должна быть одинаковой? Данные исследования по незарплатным методам стимулирования, проведенного компанией «Кадровые технологии», показывают, что 55% компаний при распределении социальных льгот не делают различий по категориям сотрудников. Примером такого подхода может служить обширный компенсационный пакет энергетической компании «ЭнТерра». «В равноправии при распределении благ компенсационного пакета выражаются те принципы, которыми руководствуется наша компания в кадровой политике, — аргументирует такой подход Светлана Паньшина, директор департамента управления персоналом УК „ЭнТерра“. — Все сотрудники являются частью единого коллектива».
Однако если все-таки вводить категории и дифференцировать систему мотивации, необходимо понять, по каким критериям это делать. Наиболее распространенные варианты разделения:
— низовой (производственный) персонал — офисные сотрудники;
— руководство (топ-менеджент) — линейные руководители — рядовые работники;
— в зависимости от стажа в компании (от 1 до 3 лет, от 3 до 5, более 5 лет);
— непосредственно приносящие прибыль («продажники») — все остальные.
В зависимости от того, какой принцип избирается, система незарплатной мотивации для разных категорий складывается из разных элементов. Содержание программ
Как показывают исследования по незарплатной мотивации (например, ежегодный аналитический отчет по нематериальному стимулированию компании «Кадровые технологии»), значимость для сотрудников отдельных элементов в рамках мотивационных программ меняется очень быстро. Ниже представлены два списка наиболее популярных элементов системы незарплатной мотивации. В первом по убывающей приведены самые популярные меры мотивации в 2007 году, второй — годом позже.
2007
ДМС
Детские программы.
Оплата посещения спортивно-оздоровительных учреждений.
Оплата питания.
Предоставление ссуды, содействие в получении кредита.
Компенсация к отпуску, оплата путевок.
Оплата сотовой связи.
Улучшение условий труда.
Языковые курсы.
Корпоративные праздники.
2008
Оплата спортивно-оздоровительных учреждений.
Компенсации к отпуску, оплата путевок.
ДМС.
Оплата (полная или частичная) питания.
Предоставление ссуды, содействие в получении кредита.
Детские программы.
Языковые курсы.
Оплата сотовой связи.
Оплата путевок для членов семей сотрудников.
Корпоративные праздники.
У работников наступает эффект привыкания, люди постепенно перестают ощущать значимость того или иного мотивационного фактора, разочаровываются в одних бонусах и, наоборот, испытывают повышенный интерес к другим. Правда, не всегда понятно, является ли этот новый интерес реальной потребностью (мотивацией на долгосрочную перспективу) или случайной модой. Например, по результатам последнего анкетирования, проведенного в группе компаний «СТС», сотрудники поставили «возможность взять ссуду» на последнее место по значимости из всех предложенных элементов соцпакета. Было принято решение убрать эту льготу, что не вызвало возмущения или снижения лояльности, которые можно было наблюдать, к примеру, при любых манипуляциях со льготой «бесплатное питание». Работники привыкают к существующим бонусам
Существуют такие элементы мотивации, которые уже прочно заняли свое место в компенсационных пакетах. Лучший пример — компенсация затрат на обучение. Самая распространенная схема применения этого фактора мотивации — «50 на 50», когда половину затрат на обучение берет на себя компания, половину — сам сотрудник. Тут есть правда и немалый риск — опасность сделать обучение демотивирующим фактором, если не получится совместить интересы компании и интересы сотрудника при выборе содержания обучающих программ. К сожалению, интересы и цели сторон нередко расходятся.
Большинство крупных компаний стараются достичь в этом вопросе компромисса. «При определении программ обучения мы опираемся на несколько составляющих: определение компетенций (знаний и навыков), которые необходимо развивать всему коллективу компании для достижения стратегических целей и задач; результаты аттестации; рекомендации непосредственных руководителей; тенденции на рынке; запросы от самих сотрудников», — рассказывает Лилия Патрушева. Правда, приоритет все же отдается задачам компании.
Несмотря на торжество системности, своей актуальности не теряют и «случайные» находки, создающие полезное для мотивационной программы разнообразие. «Мы, например, для повышения показателя контрактации (числа контрактов, заключенных на покупку автомобилей) объявили вроде бы привычное для многих соревнование среди менеджеров по работе с клиентами, — делится опытом Дмитрий Жуковский, директор сервисного центра „Форд Центр Запад“. — Но итоги конкурса подводились ежедневно, и награду мы сделали необычную: по результатам дня победитель мог выбрать себе понравившийся автомобиль из салона и уезжал на нем домой; утром он возвращал авто на место. По результатам акции общие показатели контрактации выросли вдвое».
Под конец так и хочется повторить финальный вопрос архивариуса Варфоломея Коробейникова, заданный им Остапу Бендеру — «А деньги?». Нормы затрат на различные элементы незарплатной мотивации не существует. Можно лишь сослаться на некоторые примеры. Компенсационный пакет компании «ЭнергоТерритория» обходиться ее руководству в 10% ФОТ, а «Сталепромышленная компания» по итогам 2007 года израсходовала на соцпакет сотрудников 5,3% ФОТ. Судите сами, много это или мало.
Андрей Попов
Дата: 24.07.08
Другие статьи
|
|
