Различные методики оценки соискателей стоят на службе этих основополагающих принципов. Оценочные методики, умело подчиненные поставленным бизнес-задачам, не только дают максимальную точность информации о кандидате, но и повышают уверенность эйчаров в своих силах, помогают им быть экспертами, а не исполнителями зачастую неопределенных требований.

Глубинное интервью

Одна из самых популярных среди эйчаров оценочных методик — метод глубинного интервью (in-depth interview) — используется не только в рекрутменте, но и в маркетинге, где является практически единственным способом изучения предпочтений топ-менеджеров, обычно недоступных для формализованных опросов.

С помощью глубинного структурированного интервью с подробным обсуждением биографических данных и анализом реальных жизненных ситуаций получается довольно детальный психологический портрет соискателя. Используется чаще всего при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции.

Эффект от глубинного интервью напрямую зависит от профессиональной интуиции HR-специалиста и его умения контролировать субъективные факторы. Как дополнительный метод при проведении глубинного интервью используется интервью по компетенциям.

Обучение проведению глубинного интервью, по большому счету, продолжается всю жизнь.

Погружение и имитация рабочей ситуации

Чтобы снизить риск ошибки при принятии особо дорогих кадровых решений, например, при оценке директоров, услуги по проведению глубинного интервью и интервью по компетенциям можно заказать в консалтинговых компаниях.

Другой вариант — обучить своих HR-менеджеров. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле.

Эксперты советуют строить интервью, используя четыре типа вопросов — ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу.

Ситуационные вопросы как бы погружают кандидата в его прошлый опыт — то есть соискатель подробно описывает какую-либо ситуацию из прошлого и его действия в тот момент.

Квалификационные вопросы касаются профессиональных знаний и навыков кандидата.

Вопросы, имитирующие рабочую ситуацию, позволяют получить показательное поведение кандидата в той или иной рабочей ситуации.

Вопросы, касающиеся общих требований к персоналу, позволяют оценить кандидата по основным компетенциям, которые наиболее важны в компании и которым должны соответствовать все сотрудники.

Тест Майерс-Бриггс

Если по каким-то причинам информации, полученной из интервью, недостаточно, или она не позволяет сделать полные и объективные выводы о личностных характеристиках кандидата, то соискателю могут предложить пройти психологический тест. Один из самых популярных — MBTI (Myers Briggs Type Indicator) или тест Майерс-Бриггс, основанный на теории психологических типов Карла Юнга.

Теория психологических типов в свою очередь базируется на теории предпочтений, которая показывает, каким образом мы предпочитаем действовать в различных ситуациях.

Согласно этой теории каждый человек имеет естественное предпочтение, которое лежит в той или иной категории из четырех возможных.

Вот эти четыре базовых предпочтения:

— откуда мы предпочитаем получать основную часть мотивации;
— каким образом мы воспринимаем и усваиваем информацию;
— каким образом мы принимаем решения;
— каким образом мы повседневно взаимодействуем с окружающим нас миром.

Возможные комбинации базовых предпочтений и формируют 16 психологических типов.

Как это выглядит на практике? Нужно ответить примерно на 90 вопросов, выбрав один из двух вариантов диаметрально противоположных ответов.

Однако следует учитывать, что человек с высоким уровнем интеллекта может «обмануть» тест. Кроме того, тесты плохо оценивают качества, которыми должны обладать руководители высшего звена — лидерство, инновационность, открытость к обучению и ориентацию на результат.

Методика Басса

Татьяна Акимкина, руководитель направления FMCG, холдинг «Империя Кадров», использует несколько способов оценки кандидатов. Один из них — методика Басса:

«Методика Басса (ориентационная анкета) предназначена для определения личностной направленности и может применяться при отборе кандидатов, на профориентационных семинарах, в работе с персоналом в целом.

Принцип данной методики — анкетирование респондентов. Как правило, в такой анкете около 27 вопросов с тремя вариантами ответов. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени соответствует его точке зрения, и одновременно другой — ответ, далекий от действительности, возможностей или мнения соискателя.

С помощью этой методики можно определить, какова же личностная направленность и мотивация сотрудника или кандидата. Исходя из анализа обработанной анкеты, выявляются три типа:

1. Направленность на себя— ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и коллег, агрессивность и излишняя амбициозность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертность.

2. Направленность на общение— стремление любыми способами поддерживать отношения с людьми, ориентация на коллективную работу, но зачастую в ущерб самой цели или конкретным задачам.

3. Направленность на дело— заинтересованность в решении бизнес-задач, ориентация на достижение наилучшего результата в работе, способность отстаивать собственное мнение в рамках своей зоны ответственности».