Вам пришлось пойти на череду сокращений и отбор лучших из лучших для того, чтобы сделать ставку на них и поставить эффективность деятельности бизнеса и результативность действий в зависимость от профессионализма данных сотрудников. Казалось бы, что ещё нужно таким перспективным сотрудникам – они и так уже в числе «избранных», и вы дали понять всю их значимость. Но в один прекрасный день такой вот перспективный сотрудник кладёт вам на стол заявление об уходе. Объясняется данное решение в конкретных случаях по-разному, но есть несколько путей, которые предотвратят заранее практически все подобные случаи. Рассмотрим их подробнее.
1. Не отставайте– решайте проблемы не по мере их поступления, а заблаговременно. Например, вместо того, чтобы ждать, когда сотрудник получит предложение от другой компании и потом уже предлагать ему более выгодные условия, заранее удовлетворяйте запросы своих перспективных подчиненных. Статистика гласит, что средний срок работы ценных и активных молодых кадров равняется 28 месяцам, и 75% из этих сотрудников уже в первый год своей работы получают хотя бы одно предложение о работе. В этом случае заблаговременного ответа на запросы следует всячески продвигать подчиненных за хорошие результаты и награждать заслуженными бонусами. Часто встречаются сотрудники, которые до поры до времени не выказывают недовольства во всеуслышание, но при первом же подходящем выгодном предложении без лишних слов покинут вашу компанию. Во многих компаниях существует так называемая «культура стресса»: высокие требования к работе и загруженность без должного обеспечения ресурсами и поддержкой. Так вот умейте поддержать высокий уровень производственных запросов высоким уровнем поддержки – причем не обязательно материальной.
2. Нематериальная поддержка– возможно, это прозвучит стандартно и не ново, но с подчиненными следует дружить и общаться, находить индивидуальный подход к каждому. Как еще вы сможете предвидеть то, что тот или иной сотрудник, будучи недовольным какими-либо сторонами рабочего процесса, решит в определенный момент покинуть компанию? Согласно теории мотивации Дугласа Макгрегора, сотрудники находятся между двумя мотивационными полюсами X и Y. Мотивация Х – это работа ради денег. Мотивация Y – это работа ради реализации своего потенциала и ради профессионального роста. Это следует учитывать при мотивации разных сотрудников и при управлении ими, выбирать соответственно поощрительное или директивное направление.
53% сотрудников вполне спокойно отнесутся к задержке зарплаты, если им предоставить еду и развлечения в офисе или возможность гибкого графика.
3. Задайте цель и вдохновите– станьте наставником для перспективных подчиненных. Выясните индивидуальные интересы, цели и планы на будущее, выработайте соответствующих список задач и сформируйте для каждого роль в коллективе. Прислушивайтесь к идеям перспективного сотрудника, ставьте перед ним новые сложные задачи и смотрите на результат, пробуйте делегировать те или иные полномочия на сотрудника. Но и в ответ будьте открыты с сотрудником: поделитесь своим видением его будущего в компании. Это следует делать и в случаях, когда вы не уверены, что готовы предложить сотруднику нечто большее или пока не можете позволить себе его продвижение. В компаниях, сотрудники которых слабо информированы и недостаточно включены во внутреннюю жизнь коллектива, текучка кадров на 30-50% выше текучка кадров. Всего лишь 30% сотрудников компаний по-настоящему вдохновлены своей работой, а 20% офисных сотрудников ненавидят свою работу, но скрывают это.
4. Установите ясность и четкость– сотрудники компании должны иметь четкое понимание своих перспектив в карьерном продвижении, о путях и возможностях повышения по службе. Постройте управление так, чтобы каждый отдельный сотрудник занимался именно тем, что у него получается лучше всего. В случае нечетких коммуникаций внутри коллектива и непонимании правил игры есть риск нерационального использования работников и соответственно дефицит сотрудников на ключевых позициях. Если перспективный сотрудник недоволен своим положением, то следует переместить его в другой отдел или пересмотреть индивидуальный лист задач и целей для того, чтобы потенциал был использован наиболее продуктивным образом. К тому же, это оптимальный вариант в случае риска потери ценных кадров: лучше найти подходящее место для работника в своем штате, чем столкнуться с его уходом в другую компанию на желаемую должность.
5. Создайте атмосферу– часто можно услышать мнение о том, что на работе можно довольствоваться лишь одним из трех составляющих: высокая зарплата, лояльный руководитель или хороший коллектив. Так почему бы не сделать так, чтобы довольствоваться пришлось не одним, а хотя бы двумя составляющими? В ваших руках возможность сплотить коллектив, создать условия для взаимодоверия и взаимоподдержки, которые невозможны без личной симпатии и дружбы. Любой сотрудник сможет показывать высокие результаты и продуктивную работу (или, по меньшей мере, несколько раз подумает перед тем, как уйти в другую компанию) в приятном окружении единомышленников и соратников. Слабые команды совершают ошибки на 41% чаще, чем команды, в которых сотрудники дружны и мотивированы.
