Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Мистер Исполнитель
Исполнителей найти все труднее и все труднее удержать их в компании. Работники так называемого «базового звена» — это разнородная категория рабочих и служащих, включающая в себя как исполнителей на стартовых позициях в офисах (например, сотрудников call-центров или кассиров), так и рабочих складов, грузчиков, фасовщиков.
Объединяет всех этих людей то, что в большинстве случаев они занимаются исключительно исполнительским трудом. Более того, в силу неопытности или невысокого уровня образования, будучи кандидатами, не могут (или не хотят) серьезно анализировать предложения работодателя, редко задают вопросы о содержании работы, не вдаются в подробности системы мотивации. Они реагируют на цифры — зарплату, количество смен и т.п.
«В основной своей массе сотрудники базового звена относятся к категории кандидатов, которые не могут грамотно оценивать предложение работодателя, — констатирует Ирина Вейльбах, консультант, директор по персоналу „Центр Бизнес-Образования“ (ЦБО). — Зачастую эта особенность усугубляется сложностью системы начисления премий, и в результате людям трудно рассчитать, сколько конкретно они будут получать. Интересно, что и работодатели на этапе приема кандидата все чаще не могут точно сформулировать, сколько они собираются платить сотруднику. Менеджеры по персоналу сталкиваются с проблемой описания всего перечня условий, влияющих на размер премий. Поэтому на этапе предоставления информации о зарплате менеджер по персоналу скорее дает „диапазон возможностей“. А иногда бывает что, сообщая об условиях работы, некоторые компании неосознанно или целенаправленно приукрашивают реальность, чтобы привлечь кандидата».
Получается, «грешат» обе стороны трудовых отношений. В результате эти отношения становятся все короче: люди чаще меняют работу, работодатели ищут новых сотрудников и ломают голову, как удержать найденных. По данным компании HeadHunter:Урал, в среднем, продавец-консультант работает на своей позиции полтора года, оператор call-центра — около года, а продавец в ритейле — вообще 6 месяцев. Сходные цифры дает и AVANTA Personnel для категории «синих воротничков»: более половины участников проведенного этим агентством исследования проработали на нынешних местах менее полугода, еще 37 % — от полугода до года. Накинь рубль
Эксперты признают, что для персонала базового звена материальный фактор является наиболее значимым при выборе места работы. Однако этот же самый фактор может сыграть и злую шутку с работодателем: если сотрудник найдет место, где платят на 1–2 тысячи рублей в месяц больше, он легко поменяет нанимателя. Необходимость поддерживать зарплаты на конкурентном уровне вынуждает большинство компаний, где базовый персонал играет заметную роль, — ритейл, производство — регулярно повышать оплату труда. В некоторых случаях это периодические индексации на показатель инфляции, но чаще — политика удержания персонала. Задача любого работодателя — чувствовать рынок
«Работодатели сейчас делают ставку не столько на индексацию по причине инфляции, сколько на постоянный контроль ситуации на рынке труда, — рассказывает Ирина Вейльбах. — Задача любого работодателя очень четко чувствовать рынок и управлять динамикой роста зарплат в зависимости от таких факторов, как сезонный дефицит отдельных категорий персонала, выхода на рынок нескольких сильных игроков, скорости и масштаба изменений компенсационного пакета у конкурентов и так далее».
По мнению Наталья Сохаревой, заместителя директора департамента по управлению персоналом ГК «AVS-Group», пересмотр штатного расписания целесообразно производить два раза в год. Персонал за это время успевает привыкнуть к изменениям, а инфляция подрасти. Правда, есть одно «но»: индексирование зарплаты менее 20% практически не ощущается персоналом базового уровня (при заработной плате 10 тысяч рублей повышение менее, чем на 2 тысячи нечувствительно). Это чисто гигиеническая мера, сама по себе она не удерживает людей от ухода. На старт
В телекоммуникационной группе «МОТИВ» к сотрудникам стартовых позиций относят специалистов инженерно-технических подразделений, IT-специалистов, сотрудников коммерческих подразделений и подразделений абонентского обслуживания. Это образованные молодые люди и девушки, нередко — студенты последних курсов. У них есть мечты и планы на будущее. Им хочется движения вперед, и «усидеть» на стартовой позиции им весьма трудно. Чтобы удержать этих сотрудников, необходимо помочь им осознать ценность развития внутри конкретной компании, помочь социализации в коллективе.
«Из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации, применяемых в нашей компании, следует отметить конкурсы на „Лучшего специалиста“ с ежемесячным и ежегодным подведением итогов, — делится опытом Юлия Мерзлякова, начальник отдела найма и развития персонала ТГ „МОТИВ“. — Они проводятся в подразделениях абонентского обслуживания и среди специалистов по продажам. Данные конкурсы очень важны с точки зрения реализации потребности в признании, уважении; достойная оценка достижений сотрудников на общекорпоративном уровне улучшает настроение, повышает их лояльность компании».
Немаловажная составляющая — обучение сотрудников. «Вкладывая деньги в обучение персонала, мы стараемся дать понять сотрудникам, что повышаем их стоимость на рынке труда, — продолжает Юлия Мерзлякова. — По своему опыту могу сказать, что для молодых специалистов обучение — один из сильнейших мотиваторов; главное, чтобы это обучение было им грамотно преподнесено».
Составной частью мотивации на удержание является корпоративное обучение, когда в тренинге принимают участие специалисты одного подразделения, но из разных городах. Как показывает практика ТГ «МОТИВ», для сотрудников очень важны подобные мероприятия, поскольку дают возможность общаться между собой, чувствовать себя одной командой не раз в год, на корпоративном мероприятии, а постоянно. Что касается материального вознаграждения, то данные сотрудники делятся на категории, в зависимости от этого начисляется заработная плата. Путем различных оценочных мероприятий работники могут с определённой периодичностью повышать категорию, а за повышением категории следует и повышение оплаты труда. Человек у кассы
Существует своя специфика и в работе с базовым персоналом в ритейле. «Сегодня основные аудитории, из которых пополняется штат крупных розничных компаний, — это студенты, жители области и городов спутников и иностранные граждане из бывших союзных республик, — перечисляет Юлия Аверина, генеральный директор кадрового центра „Метрополис“. — Для жителей Екатеринбурга вакансии базового уровня в ритейле мало привлекательны, студенты рассматривают их как временный приработок, поэтому текучесть персонала в некоторых компаниях достигает 300% в год».
Из своего опыта Наталья Сохарева называет несколько наиболее эффективных методов, способствующих удержанию «базового» персонала в ритейле: авторитетный руководитель, пользующийся доверием и уважением сотрудников; поощрения и награждения за заслуги и стаж. «Работая в торговой сети магазинов, я убеждала топ-менеджеров лично приезжать и поздравлять сотрудников с днем рождения магазина, — вспоминает Наталья Сохарева. — На все праздники брала с собой начальника службы продаж, так как для продавцов возможность увидеть руководство и пообщаться с ними напрямую — дополнительный мотивационный фактор».
Удержать персонал поможет авторитетный руководитель
Кроме того, к мотивационным факторам стоит отнести создание комфортных условий труда (освещенность, тепло, чистота, обеспечение качественной техникой) и стабильность и своевременность выплаты заработной платы, ведь данная категория сотрудников живет от зарплаты до зарплаты и часто не имеет финансовых резервов.
Во многих компаниях для таких сотрудников затруднено продвижение по карьерной лестнице. Приятным исключением в этом вопросе является компания ИКЕА. Подробнее об их кадровой политике рассказала Екатерина Зайцева, специалист отдела кадров департамента розничных продаж: «Кроме обязательных тренингов, которые проходят все новые сотрудники при поступлении на работу, существуют программы, направленные на повышение квалификации персонала и карьерный рост. Так ИКЕА предоставляет сотрудникам возможность участвовать в программе „Основы лидерства и руководства“, а тем, кто желает улучшить знание иностранного языка — бесплатные курсы английского. Эти курсы могут стать первым шагом к международной карьере в ИКЕА». Помимо обучения, напрямую связанного с карьерным продвижением, все остальные бонусы (ДМС, скидки при покупках в магазинах ИКЕА, льготное питание и т.п.) действуют для сотрудников, вне зависимости от сферы их деятельности и занимаемой должности.
Не хлебом единым?
Старый вопрос — имеет ли смысл создавать для сотрудников базового звена программы нематериальной мотивации? По данным компании AVANTA Personnel , 94% сотрудников базового звена назвали в ходе проведенного исследования важнейшим составляющим мотивации размер оклада. Причем, по мнению Ирины Вейльбах, для работников базового уровня даже полностью «белая» зарплата — не является весомым условием выбора.
Среди мер нематериальной мотивации, перечисленных опрошенными, стоит отметить — рабочее место (27%), стабильность (23%), карьерный рост (15%), статус компании (11%). Исследование проводилось среди «синих воротничков». К сожалению, мотивационных мер нематериального плана для сотрудников «базового звена» не так много. Главное, что делает малоэффективным их внедрение — само содержание работы людей. Зачастую это рутинные и монотонные обязанности, которые трудно разнообразить и внести в них дополнительный профессиональный интерес.
Частично решить проблему помогает создание у каждого конкретного сотрудника ощущения значимости его работы. «Недавно мы проводили оценку персонала на одном из заводов Свердловской области, и сотрудники нам с гордостью рассказывали, что генеральный директор каждое утро заходит в цех и здоровается за руку с каждым рабочим, — делится впечатлениями Юлия Аверина. — Для них это очень важно, и авторитет руководителя крайне высок. Отношение рабочих к этому заводу практически семейное, хотя это предприятие с многочисленным персоналом». Социальные связи
Сотрудники уже привыкли, что работодатели с ними не до конца откровенны. Поэтому все чаще они предпочитают верить рекомендациям знакомых. Если твой друг сказал, что в этой компании «хорошо», значит это так, если оценил работодателя на «двойку» — никакая красочная реклама не сможет исправить ситуацию. Естественно, компании стремятся использовать социальные связи своих сотрудников в своих целях. «На собеседовании наши специалисты всегда интересуются у кандидата кругом его знакомых, которым было бы интересно работать в компании» — сообщает Юлия Мерзлякова.
«Среди коллег мы шутя называем этот прием „продай друга“, — иронизирует Наталья Сохарева. — Подобную систему использует почти весь ритейл Екатеринбурга. По опыту работы в ресторанной компании могу сказать, что, действительно, большинство кандидатов обращалось к нам, потому что от кого-то что-то услышали о компании. Однако сами сотрудники напрямую кандидатов приводили не так часто. По статистике это около 1% от общей массы, но при большой текучести персонала пренебрегать нельзя даже этим. В конечном итоге, такой способ всегда дешевле, чем печатать объявления в СМИ».←
Андрей Попов
Дата: 17.07.08
Другие статьи
|
|
