Что может заставить крупную компанию отказаться от прибыли? Правильно. Только возможность получить еще бОльшую прибыль. И для достижения этой цели нужна целая армия – лояльных, трудолюбивых, благодарных и послушных работников, которые будут идти в ногу с руководством, планомерно наращивать вес организации и усиливать ее позиции на рынке. Перед сотрудниками, в свою очередь, необходимо обозначить цели и ценности, которые совпадали бы с их собственными душевными порывами, но при этом были выгодны компании. Со временем старые знамена теряют свой цвет, перестают вдохновлять и открывать у персонала второе дыхание. Их меняют на пахнущие свежей краской, но преследующие все те же цели.

Так, три года назад крупнейший частный универсальный банк страны –«Альфа-Банк»–пересмотрел философию компании и HR-политику. О практических результатах в ходе выступления на конференцииPeopleManagementReForum Winning The Hearts, информационным спонсором которой выступилE-xecutive.ru, рассказал главный управляющий директор «Альфа-Банк», член правления, член совета директоровАлексей Марей. E-xecutive.ru публикует кейс, с которым выступил эксперт, и предлагает читателям подумать – зачем один из крупнейших «хищников» банковского бизнеса решил повернуться к своим сотрудникам лицом? Что заставило бы вашу компанию задуматься о вечном?

Акула задумалась о смысле

Финансовой организацией в полном смысле этого слова банк становится тогда, когда в него вкладывают деньги. В этом контексте доверие клиентов и партнеров является ключевым фактором работы. Несколько лет назад настал момент, когда руководство «Альфа-Банка» задумалось: как убрать возникающие барьеры и сделать так, чтобы доверия в этой среде стало больше? Был также ряд других сложных проблем, которые требовали решений:

• отсутствие в организации единой корпоративной культуры;
• отсутствие долгосрочных планов и миссии;
• давно не обновлявшиеся ценности «на стене»;
• ориентация на результат вне зависимости от способов его достижения;
• уверенность, что работа с людьми – это задача HR.

Эти проблемы целеполагания и определения миссии характерны для многих компаний. «Мы не смотрели вперед, а жили здесь и сейчас, не имея четко сформулированной миссии. Тогда представители высшего и среднего менеджмента собрались, чтобы сообща ответить на вопрос – зачем мы, собственно, делаем то, что делаем, кроме как для получения выгоды? – рассказал Алексей Марей. – Формально, как и у многих компаний, у нас были и миссия, и ценности. Была и дирекция по управлению персоналом, которая негласно считалась ответственной за всю работу с сотрудниками. Менеджмент, в свою очередь, отвечал за результат. Но я всегда был убежден, что менеджмент – это не только цифры».

Четыре тезиса, на которых держится бизнес

Польза, прочность, красота – эти принципы архитектуры, сформулированные в свое время архитектором Витрувием, применимы к абсолютно любой категории деятельности человека, в том числе и к бизнесу. Поэтому работу, в которой есть смысл и польза, люди делают совсем по-другому. Конечная цель любого бизнеса – прибыль, но если сделать ее единственной и главной целью существования компании, то заработать деньги не получится. Так, прибыль любой глобальной и успешной компании является результатом привнесения в мирдобра. Кроме того, успеха и ощутимого результата невозможно добиться в одиночку. Поэтому важнонабирать сильных людей, хотя они, конечно, характерные и имеют собственное мнение, которое невозможно и нельзя подавлять и игнорировать. Работать в такой команде непросто, но когда окружающие люди сильнее - это мощный стимул для саморазвития.

Компании копируют продукты и технологии, и всегда есть конкуренты, которые сильнее вас. Поэтому важно сделать конкурентным преимуществом корпоративную культуру! Помните, что люди приходят в компанию, ауходят от людей. Поэтому руководству важно правильно подбирать линейных руководителей.

Возвращаясь к вопросу о важности доверия в банковском бизнеса, необходимо отметить, что этот аспект особенно актуален, когда речь заходит о сотрудниках, работающих напрямую с клиентом, о тех, кому клиенты смотрят прямо в глаза. В HR-практике принято считать, что этих сотрудников достаточно правильно мотивировать, но их в первую очередь нужно правильно подбирать! Если вы выбираете людей, исходя из ценностей компании, то работать с ними потом гораздо проще. «Моя коллега рассказывает, что принимает решение о найме на работу через тридцать секунд после знакомства с кандидатом. Однако, чтобы не создавать для кандидатов дискомфорта, ей приходится вести собеседование положенные 30-40 минут. На вопрос, почему так происходит, она отвечает, что первостепенное значение имеет улыбка человека – если кандидат улыбается и излучает энергию во время собеседования, то есть в стрессовой ситуации, – он точно тот, кто нужен», – говорит Алексей Марей.

Таким образом, в основу обновленной HR-политики компании были положены следующие убеждения:

• работу, в которой присутствует смысл и польза, сотрудники делают быстрее и эффективнее;
• компания будет прибыльной, если ее продукт приносит пользу и ценность;
• невозможно добиться результата без команды сильных людей;
• приходят в компанию, а уходят от людей.

Новая миссия старой команды

Банки и все, что с ними связано – это действительно сложно. Поэтому, согласно обновленной миссии банка, мир финансов должен быть легче, проще и удобнее. Ведь финансы – это существенная часть жизни человека, но иногда случается так, что из-за сложности банковской системы исчезает контакт с клиентом.

Руководство компании также переформулировало ценности, особенно отметив такие понятия как самореализация, творчество, эффективность и результат.

«У нас, как и у всех, была дирекция по управлению персоналом. На ее базе мы создали другую идентичность - «Управление человеческим капиталом». При этом мы не набирали новых людей, а работали со старой командой. Организации живут через ДНК сотрудников, которые их создавали и которые в них давно работают, – говорит Алексей Марей. – Новые принципы работы с сотрудниками следующие: мыслим как предприниматели; развиваемся; ценим клиента; работаем в команде; стремимся к лидерству. И люди откликнулись на это изменение и прониклись им».

Кроме того, в «Альфа-Банке» запустили цикл управления талантами, человеческим капиталом, подразумевающий привлечение и отбор талантов, их адаптацию в коллективе, управление результативностью сотрудников. За последние три года он прочно «врос» в организацию. В банке создали отдельную книгу «Гид по развитию лидерских компетенций», где сформулировали ожидания от разных людей и разных уровней организации. Изменения были нацелены на такие факторы корпоративной культуры:

• доверие и искренность;
• интеграция топ-менеджмента;
• интеграция команд;
• единые правила взаимодействия.

Что в итоге?

Предпринятые меры по совершенствованию HR-политики банка руководство считает успешными и в доказательство приводит следующие показатели:

• лидирующие позиции в банковском секторе России в 2013 году и в первой половине 2014 года;
• высокие показатели эффективности банка;
• вовлеченность персонала – 77% (2013 год);
• стабильность персонала – 74% (2014 год).

E-xecutive.ru:Банк – это, в первую очередь, деньги. Что еще заставляет ваше сердце биться чаще?

Алексей Марей:Меня вдохновляет процесс создания среды, в которой раскрывается человеческий потенциал. Я действительно в это верю. Мне доставляет невероятное удовольствие наблюдать, как развиваются люди, многих из которых я нанимал лично. Так что самореализация на работе и наблюдение за профессиональным ростом людей – вот что воодушевляет.

E-xecutive.ru:Вы не интересовались у сотрудников, какие ценности близки именно им, а не руководству банка?

А.М.:Я бы особо отметил стремление к лидерству и постоянное развитие. При этом мы подразумеваем, что лидерство - это не позиция, не титул, не статус, а сознательный выбор человека, и оно есть в каждом. Согласитесь, каждый может делать свою работу немного лучше вне зависимости от занимаемой должности. Это вопрос отношения к работе, внутреннего драйва. Сложно делать лучше работу, которую не любишь, но когда занимаешься действительно любимым делом, то энергия и драйв появляются автоматически. Получается, что чем больше ты делаешь, тем больше у тебя сил. Это и есть целевая модель работы.

E-xecutive.ru:Проще «зажечь» тех сотрудников, кто уже есть, или найти и нанять тех, кто уже «горит»?

А.М.:Это зависит от разных факторов. В том числе, от количества времени, которым располагаешь. Допустим, если есть запас времени, то достигать поставленной цели лучше с теми, с кем ты уже имеешь опыт работы. Однако компании растут и развиваются, поэтому свежая кровь нужна всегда. Но ее количество по отношению к уже имеющимся сотрудникам определяется именно временным фактором.

E-xecutive.ru:В компаниях все чаще упраздняется строгая иерархическая система, внедряется политика открытых дверей, стимулируется атмосфера дружелюбия, взаимовыручки и позитивного наставничества. Я думаю, что сложному банковскому бизнесу с четкой иерархией и жесткой дисциплиной это не применимо.

А.М.:Это не вопрос того или иного сектора бизнеса. Это вопрос внутренней культуры компании. Мы запустили программу наставничества несколько лет назад. Сначала в ней принимали участие 12 человек – члены правления банка, и было около 50 клиентов. Сейчас количество наставников около 75, и больше 500 клиентов соответственно. При этом мы остается банком. Любой может прийти к любому. Но, конечно, рядовой сотрудник не будет ходить к руководителю каждый день. Для того, чтобы сделать этот шаг, внутри себя надо что-то преодолеть. Поэтому это даже не вопрос внешней иерархии, а вопрос внутреннего восприятия. Помогает «открытый» офис. У нас пока еще не все офисы «открытые», но мы стараемся увеличивать их количество. Открытость – это фундамент взаимодействия, потому что никто не может справиться с проблемами в одиночку. Ни в одной умной голове все ответы не найдутся. Поэтому важно, чтобы группа людей, собранных вместе, сообща находила решение. Этот навык готовности к взаимному сотрудничеству очень важен.

E-xecutive.ru:Допустим, сотрудник ошибся. Это смертельно?

А.М.:Совершить ошибку не страшно. Страшно повторять один и тот же промах дважды. И так устроен мир, что люди учатся только на своих ошибках. Поэтому плохо, если не делаешь выводы.

Что касается заботы о сотрудниках, то могу сказать следующее. Мы достаточно молодая организация, средний возраст сотрудников – около 30 лет, причем около 60% персонала – женщины. Мы создаем комфортную среду себе подобных, где людям приятно находиться и работать. Для этого, например, можем предложить гибкий рабочий график. Но самое главное – наличие пользы и смысла в том, что мы делаем. Мы стараемся сделать мир финансов проще и удобнее, устанавливаем понятные и прозрачные правила игры, в том числе, и в контексте карьерного роста. При этом львиная доля ответственности за собственное развитие перекладывается непосредственно на сотрудника. Я не верю в то, что можно развить кого-то. Но для этого развития можно создать все возможности и условия.

Ольга Бедарева,E-xecutive.ru