В понятие «подбор персонала» часто вкладывается различный смысл: начиная с поиска уникальных специалистов и заканчивая приемом на работу рядовых сотрудников. В любом случае существуют две принципиальные разницы между тем, чтобы набрать персонал и подобрать его.

Для компаний, в которых часто наблюдается текучесть кадров, является актуальным вопрос о наборе персонала. В таких организациях, где основная задача заключается в том, чтобы закрыть вакансию, при собеседовании, как правило, применяют так называемое «эклектичное интервью» («эклектика» — смешение стилей), которое представляет собой самый неэффективный подход, т. к. не несет никакой информации о соискателе. Такое интервью включает прямые вопросы, на которые ожидается получить прямые и честные ответы. Например, на вопрос «Почему Вы ушли с предыдущего места работы?» рекрутер слышит стандартные ответы: «Отсутствовал карьерный рост», «Не устраивала заработная плата». В лучшем случае ответят, что офис находился далеко от дома и приходилось тратить много времени на дорогу. Часто при подобном подходе к собеседованию спрашивают: «На какую заработную плату Вы рассчитываете?» или «Что значит для Вас эта работа?» Бессмысленным является вопрос о стрессоустойчивости, т. к. вряд ли найдутся соискатели, которые даже в самом сложном эмоциональном состоянии скажут, что они не стрессоустойчивы. Эклектичное интервью — это формальное интервью, которое лучше не применять.

Хлопотно, долго и дорого

Часто применяется структурированное интервью. Многие агентства по подбору персонала используют такой подход для подбора не только кандидатов на высшие управленческие позиции, но и руководителей любого звена, иногда и всего персонала, даже в тех случаях, когда не предполагается формирование единой команды. Некоторые организации прибегают к подобному методу, не учитывая его дороговизну и длительность.

Структурированное интервью включает несколько этапов (встреч) с одним соискателем независимо от предполагаемой позиции.

Первая встречасостоит из проверки документов, заполнения анкет, предварительного собеседования и первичного выбора кандидатов.

Вторая встречаначинается с блока тестов. Существуют стандартные тестовые батареи, но встречаются некоторые неадаптированные методики, не дающие необходимой информации. В любом случае обработка тестов требует больших средств и отнимает много времени, даже если она осуществляется на компьютере. Кроме того, любые тесты имеют погрешность. Специалисты в области клинической психодиагностики считают, что результаты тестирования могут зависеть не только от психосоматического состояния соискателя, но и от времени года, суток и даже от того, что он ел накануне тестирования.

Ошибочно включать полностью или в сокращенном виде в тестовые батареи ММРI (мультифакторный личностный опросник, разработанный в Миннесотском университете, США). Данный опросник можно использовать только отдельно, через день-два после применения блока тестов, если в этом есть необходимость. Таким образом, с учетом применения MMPI в структурированное интервью добавится еще одна встреча, что, соответственно, увеличит затраты на подбор сотрудника. Также нежелательно в блок с психодиагностическими тестами включать тесты для определения профессиональной компетентности.

Иногда, для того чтобы сэкономить время, проводят групповое тестирование, однако оно только увеличивает погрешность. В заполнении и обработке тестов на компьютере есть свои «минусы»: диагностика по тесту начинается с момента его заполнения, когда на компьютере нельзя увидеть исправления и зачеркивания, определить, какой вопрос вызвал наибольшее затруднение или показался смешным. Поэтому лучше предлагать соискателям заполнять тесты вручную.

Для кандидата на должность руководителя следует применять индивидуальное тестирование и наблюдать за ним. Лидер делает все быстро, четко, аккуратно, не задавая лишних вопросов, поскольку знает, чего от него хотят. Общительный, неконфликтный человек с удовольствием беседует во время тестирования, отвечая на различные вопросы. Сомневающийся и тревожный — не поддерживает разговор, но задает много вопросов, например: «Что случится, если я отвечу на часть вопросов неверно?», «Зачем это надо и что это дает?», просит пояснить смысл вопроса. Конфликтные люди сердятся, когда Вы пытаетесь с ними говорить на отвлекающие темы. А с «застревающими» иногда происходят даже комичные ситуации. Например, был случай, когда через полчаса после тестирования соискатель вернулся и попросил разрешить ему исправить ответ на определенный вопрос.

Иногда тесты можно и не обрабатывать, но тогда возникает вопрос, для чего вообще нужно проводить тестирование? Подобные проблемы можно выяснить раньше, экономя при этом время и силы. Для этого нужна третья встреча с соискателем.

Третья встречапредназначена для тех кандидатов, которые успешно прошли два предыдущих этапа. В этом случае соискателям предлагают анкету, в которой содержится не менее 15 открытых вопросов. Это означает, что претендентам придется писать 15 так называемых «сочинений на заданные темы». В некоторых организациях оценивают не только содержание «сочинений», но и привлекают графологов. Таким образом, стоимость одного претендента на должность увеличивается в несколько раз, что не всегда является целесообразным.

Начетвертую встречуприглашают тех, чьи ответы на открытые вопросы удовлетворили графологов, менеджеров по персоналу и других заинтересованных лиц. Эту встречу проводят психолог или специалисты, которые в процессе беседы исследуют содержание «сочинений». Такая беседа строится на основе техники трехуровневых вопросов, которые задаются по определенной схеме: Факт — Отношение к факту — Ценности (или экологичность).

Фактом является каждый из 15 вопросов, описанных в «сочинениях». Движение вопросов по предложенной схеме позволяет подробно раскрыть отношение к факту у соискателя, увидеть, насколько правдив был ответ, установить взаимосвязь с другими неизвестными событиями, обстоятельствами и т. д. В понятии экологичности отражается, насколько этап реализации процесса движения к факту может быть опасным или безвредным для окружающих. Техника трехуровневых вопросов расширяет представления о соискателе. Ее также можно с успехом применять отдельно от структурированного интервью.

Пятая встречаявляется заключительным этапом для кандидатов, которые прошли все испытания. Это встреча с работодателем или с руководителем, т. к. итоговое решение по выбору сотрудника принимают именно они.

Таким образом, становится понятно, что структурированное интервью целесообразно применять при подборе руководителей высшего звена, ключевого персонала и при формировании команды.

Борьба за самосохранение

Работа рекрутера, менеджера по персоналу или специалиста кадровой службы непростая, т. к. связана с постоянным общением. Если идет активный рекрутинг, то с самого начала следует учитывать наличие конкуренции. Случается, что руководитель не знает, какой уровень подготовки и какие качества специалиста ему необходимы. И до тех пор пока он не определится с приоритетами, не приступайте к поиску и подбору персонала. Следует уточнять, как представляет руководитель будущие обязанности потенциального сотрудника, какими личными качествами он должен обладать, его опыт работы, а также какому вузу (при прочих равных условиях) будет отдаваться предпочтение и т. д.

Допустим, если компании нужен сотрудник с характером лидера, то руководитель обязан четко объяснить, какими качествами должен обладать соискатель на эту должность. Если же организация ищет нового юриста, то необходимо уточнить специализацию, т. е. какие юридические вопросы он будет решать. Только после того как все нюансы определены, можно приступать к поиску и подбору кандидата.

Поскольку вакансия может быть одна, а претендентов много, работа на самосохранение становится особенно актуальной. Для этого нужно эффективно подать строчное рекламное объявление или небольшой блок с хорошо сформулированным запросом и обязательно указать контактный телефон. Рекомендуется записывать на собеседование всех, кто соответствует требованиям, на один день и на одно для всех время. Количество кандидатов не имеет значения, главное, чтобы Вы смогли их разместить.

Рассмотрим следующий пример. Допустим, записалось 20 человек. В назначенный день все соискатели собираются в приемной или конференцзале. Будет полезным задержать встречу на пять-семь минут, чтобы сработал «естественный отбор». Тревожные уходят первыми (влияет «эффект толпы»).

Конфликтность кандидата, явная и скрытая, может быть выявлена и без теста Томаса или Лири: «Ничего себе, народу! Я что — здесь до ночи сидеть должен?! Нет! Сидите сами, а я пошел!» или «Вы нам плакаты раздайте, мы вместо демонстрантов будем!» Также уходят те, кто скрыл свой возраст, и люди с заниженной самооценкой, т. к. считают себя неконкурентоспособными.

В результате «естественного отбора» из 20 записавшихся уходят примерно пять-шесть человек. Оставшихся соискателей пригласите в отдельный кабинет и рассадите, после чего представьтесь и расскажите им о компании. Затем раздайте кандидатам на должность по листу бумаги («Лист самопрезентации») и попросите их написать на нем необходимую информацию о себе — то, что они считают нужным. При этом продолжайте следить за кандидатами. Например, отсутствие или наличие ручки является показателем деловой активности. Если претендент пришел на собеседование без ручки, излишне суетлив и несобран, то его «Лист самопрезентации» можно не читать. На данном этапе также может проявляться конфликтность, тревожность и др.

Рассмотрим следующие примеры:

Взрослые ведут себя так же, как дети: тревожный соискатель пишет, пишет, посмотрел лист одного соседа — другого, видит, что содержание его листа отличается от того, что написано у других, убирает свой лист и спрашивает:

Некоторые жалуются на плохой почерк и переживают, что их не поймут. Помните — лидер не суетится, не задает вопросов, делает все быстро, т. к. понимает, что от него хотят. По истечении времени скажите участникам встречи, что у них есть еще несколько минут, чтобы закончить, и приблизительно через пять минут Вы к ним выйдете.

Листы «проблемных» соискателей можно не читать. Остальные просмотрите: если «Лист самопрезентации» начинается с автобиографических данных (место рождения, семейное положение и пр.), то его также можно также отложить в сторону и больше к нему не возвращаться. В «Листе самопрезентации» кандидат должен презентовать себя как специалиста, «рекламировать» свои профессиональные знания и умения. Соответственно, ему следует писать, что он знает, умеет и чем конкретно будет полезен компании.

Из оставшихся листов, запросу могут соответствовать от одного до трех. Затем попросите тех, кто соответствует запросу, остаться. Остальных поблагодарите за то, что пришли на встречу. При таком подходе очевидным «плюсом» является экономия времени и сил. Гораздо эффективнее и быстрее просматривать документы у оставшихся участников собеседования, чем у всех 20.

Если должность, на которую претендуют соискатели, связана с умением общаться, то для прошедших первый этап собеседования кандидатов можно устроить «самопрезентацию в кругу», во время которой не только сами задавайте вопросы, но просите и других соискателей спрашивать друг друга. При этом следите за реакцией претендентов на задаваемые вопросы: на какие они отвечают с удовольствием, на какие — уклончиво, а когда пытаются уйти от ответа.

После окончания «самопрезентации в кругу» определите следующую встречу — индивидуальное собеседование и представление кандидата руководителю. Многое зависит от должности, которую будет занимать соискатель. В любом случае помните, что больше чем на три дня нельзя откладывать встречу, т. к. все знают, что фраза: «Мы Вам позвоним через неделю» — это вежливая форма отказа. Как правило, хорошие специалисты не будут ждать, когда руководитель соизволит их принять. Они заинтересованы в работе, которая, прежде всего, устроит их самих.

Обрабатывайте «Листы самопрезентации», при необходимости составляйте социально-психологический портрет и идите к руководителю. В данном случае «плюсом» является делегирование ответственности за выбор кандидата работодателю. Хорошо, если по окончании всех этапов собеседования, останутся хотя бы два претендента, даже если на должность нужен всего один. В этом случае у Вас появляется база данных соискателей. Кандидат, которого не выбрал руководитель, становится так называемым «серебряным принцем». Это обусловлено тем, что в последнее время нередко можно наблюдать отказ от заключения трудового договора среди мужчин в возрасте 27–40 лет, т. к. в условиях сложной демографической ситуации специалисты любого уровня данной возрастной категории востребованы во всех областях и имеют массу выгодных предложений. Таким образом, наличие «серебряного принца» — важный страховочный вариант. При отказе от заключения трудового договора и увольнения в период испытательного срока Вам не придется повторять процедуру подбора заново, можно пригласить «серебряного принца».

Тем не менее при использовании такого подхода нужно помнить, что идеального кандидата найти практически невозможно.

Этапы собеседования

Для подбора уникальных специалистов, а также в тех случаях, когда для поиска и подбора нужного кандидата имеется достаточно времени, эффективнее всего применять процесс-ориентированное интервью. В основе него лежит гештальт. Подобный подход предполагает одну встречу для рядового состава и низового управленческого звена. Две встречи — для так называемых «синих воротничков», три — для руководителей высшего звена (при этом третья встреча — с руководителем).

Первая встреча по времени занимает приблизительно 30–40 минут. Сначала просматриваются документы (это можно делать в процессе беседы). Главное — определить, каким морально-психологическим потенциалом обладает человек и насколько он полезен компании. Профессионализм и компетентность определить гораздо проще: достаточно пригласить начальника отдела или ведущего специалиста, которые зададут два-три необходимых вопроса, и профессиональный уровень кандидата станет ясен. В процесс-ориентированном интервью существует график контакта с соискателем, который состоит из четырех этапов.

Первый этапназывается предконтактом. Он занимает максимум три минуты. Именно на этом этапе формируется первое впечатление, для которого, как известно, достаточно 90 секунд. Многие считают, что первое впечатление — это лишь визуальное восприятие. Если это так, то оно бывает обманчивым. В древности мудрецы призывали верить первому впечатлению, утверждая, что оно единственно верное. Следуя этому мнению, можно предположить, что, скорее всего, не зрительное восприятие формирует первое впечатление, а чувственное. Поэтому, если в первые минуты общения с человеком появляется сомнение, то стоит прислушаться к нему, довериться своим чувствам.

Второй этапназывается контактированием. Оно может занимать от семи до десяти минут. На этом этапе определяется, насколько соискатель готов к основной беседе. Для того чтобы снять лишнее напряжение претендента, необходимо использовать репрезентативные модальности, речевое клише, голосовой код, позы и распространенные жесты. Данный этап проходит под девизом: «Я — свой! Я — друг!»

Во время контактирования идет активный поиск тем для разговора. В данном случае на помощь приходит уже известная техника трехуровневых вопросов. Фактом, т. е. общей темой для разговора, могут стать часы на руке или любой другой аксессуар, образование соискателя, его трудовая деятельность, дети, домашние животные и т. д. Одним словом, все, что позволит определить морально-психологический потенциал, т. к. новый сотрудник в коллективе — это всегда «свежая струя», и нельзя допустить, чтобы она превратилась в «селевой поток», который разрушит все, что создавалось путем долгой и кропотливой работы. После того как тема для разговора найдена, можно перейти к третьему этапу.

Третий этапназывается полным контактом. Он самый продолжительный по времени, т. к. занимает 20–30 минут. Если два первых этапа прошли удачно, то третий этап проходит под девизом «Он мой». Это означает, что соискатель расслаблен, доверяет Вам и спокойно рассказывает о себе. Полный контакт позволяет выяснить целую массу подробностей: что движет человеком в поиске работы, его конфликтность, креативность, стремление к компромиссу, конформность, ригидность.

При грамотной подстройке, хорошо подобранной теме (правильно определенном факте) претендент на должность сам расскажет, по каким причинам он ушел с предыдущего места работы, как складывались отношения в коллективе, на какую заработную плату он рассчитывает, как представляет свою работу и т. д. Специалисты, которые только начинают заниматься подбором персонала, считают, что чем больше они будут задавать вопросов, тем больше узнают о кандидате. Это заблуждение. На самом деле, чем больше вопросов Вы задаете, тем больше риск превратить собеседование в эклектичное интервью.

Не торопите претендента. Задавайте вопросы по теме и только тогда, когда чувствуете, что он начинает «остывать». На этапе полного контакта необходимо услышать то, что для Вас принципиально важно.

Четвертый этапназывается постконтактом и занимает от трех до пяти минут. Он является очень важным и необходимым. Во время постконтакта соискатель понимает, что собеседование подошло к концу, расслабляется и может по-настоящему открыться, показав, в чем он действительно заинтересован и что на самом деле думает. На этом этапе могут вновь возникнуть сомнения, и Вы понимаете, что 40 минут рабочего времени потрачены зря. Будьте внимательны на этапе постконтакта.

Процесс-ориентированное интервью позволяет отследить, как проходит процесс адаптации кандидата в коллективе во время собеседования. Любого менеджера по персоналу, сотрудника кадровой службы нельзя отнести ни к руководителям, ни к рядовым сотрудникам компании, он представляет собой некое связующее звено между ними. Претендент, который чувствует себя некомфортно на собеседовании, будет также чувствовать себя и в компании. В таком случае следует поинтересоваться, с чем это связано. Если при проведении процесс-ориентированного интервью (на любом этапе) Вы поняли, что кандидат на должность не подходит, тактично прерывайте интервью.

Тестирование на процесс-ориентированном интервью проводят по запросу руководителя или в случае необходимости подтвердить или развеять свои сомнения, что также позволяет сэкономить время.

«Точки опоры»

В любом из предложенных подходов к собеседованию существуют три «точки опоры», которые помогут избежать субъективного отношения при подборе персонала:

1.«Я вижу».

2.«Я испытываю».В период проведения интервью прислушивайтесь к своим чувствам: что Вы испытываете к соискателю и почему?

3.«Я слушаю».Собеседование — это всегда стресс. В стрессовых ситуациях паравербальная составляющая (мимика, жесты) открывает прямой доступ к бессознательному. Достаточно вслушаться в то, о чем говорит сидящий перед вами человек, и Вы узнаете массу интересных подробностей, касающихся различных аспектов его жизни. Например, ответы на безобидный вопрос о детях могут сказать о многом (в частности о взаимоотношениях в семье соискателя).

Подобных примеров можно привести очень много. Казалось бы, как семейные отношения отражаются на работе? Напрямую, т. к. осуществляется проекция взаимодействия — с сотрудниками начинают общаться так же, как с членами семьи. Вопрос о возрасте не менее информативен, чем предыдущий. Многие не могут точно сказать свой возраст, например:

Последний ответ свидетельствует о незавершенном гештальте. Когда студенты говорят, что у них «хвост»? В тех случаях, когда не сдали экзамен или осталась задолженность. Можно сделать определенные выводы. Такие ответы следует рассматривать как «факт» и всесторонне исследовать. Стремление соискателя занять вакансию выражается по-разному. И ответы на вопрос «Почему Вы хотите занять эту должность» могут быть самыми разными: