Чтобы успешно развивать продажи и производство, вам часто будет требоваться принять на работу новых сотрудников. Профессиональных, с нужной квалификацией. Или хотя бы готовых и способных научиться исполнять необходимые должностные обязанности. Ответственных, активных, лояльных, адекватных. Стремящихся к развитию и профессиональному росту. С разумными финансовыми запросами.

Звучит как сказка, верно? И действительно, проза жизни заключается в том, что для большинства компаний набор кадров превращается в нескончаемую головную боль. И именно неспособность набрать нужное количество сотрудников, тем более требуемой квалификации, на корню подрывает все ваши усилия по развитию бизнеса. А уход одного из ключевых или хотя бы более-менее толковых сотрудников вызывает сильнейший стресс у руководства, граничащий с ужасом: «Что же нам теперь делать? Как найти ему замену?»

Однако в большинстве случаев проблемы с набором кадров носят внутренний, а не внешний характер. Проблема не в том, что на рынке труда нет подходящих специалистов. Проблема в том, что в большинстве случаев ищут не тех, а главное, не так, как надо. Именно использование традиционных методов набора кадров превращает весь этот процесс в многосерийный фильм ужасов и губит все ваши усилия на корню.

Почему традиционные методы набора кадров неэффективны?

Не кажется ли вам, что набор кадров с открытого рынка труда очень похож на продажу? Точнее, одновременно идет два процесса продажи: компания продает свое рабочее место, а соискатель продает себя как профессионала. Как вы думаете, чье положение при таких переговорах выгоднее: продавца или покупателя? Правильно, покупателя. Представьте картину: вы пришли на рынок и хотите купить мандарины. Денег на это в вашем кармане более чем достаточно. Стоят тридцать торговцев фруктами и наперебой вам эти мандарины предлагают. Чье положение выгоднее ― их или ваше? Конечно, ваше. Вы-то точно уйдете с мандаринами, но только один из тридцати торговцев фруктами получит ваши деньги.

Чтобы хорошо понять, что происходит на индивидуальных собеседованиях, представьте себя в роли соискателя. Вы ищете работу менеджера по продажам. Вы опытный менеджер по продажам и уже сменили три таких рабочих места, поэтому вы отлично знаете, как нужно искать работу. Вы дорабатываете резюме, рассылаете его в сотню разных мест и размещаете на сайтах по трудоустройству, после чего ждете звонков с приглашениями на собеседования. И точно: звонки с приглашениями идут один за другим.

И вот вы приходите на очередное назначенное вам собеседование. Офис компании вполне на уровне. Вас приводят в богато обставленную переговорную. За стол напротив вас садятся два-три сотрудника компании: главный кадровик и один-два больших босса, например начальник отдела продаж и генеральный директор компании. Слово берет кадровик и сообщает, что вас рассматривают на должность менеджера по корпоративным продажам. Компания, которая хочет принять вас на работу, называется так-то, занимается тем-то и тем-то. Основные направления деятельности такие-то. Условия работы такие-то и такие-то.

Вы сидите и слушаете, вы — соискатель. Как вы думаете, кто вы сейчас — продавец или покупатель? Конечно, покупатель.Совершенно очевидно, что компания активно продает вам свое рабочее место. При этом вы король положения: вы выбираете, соглашаться на предложение компании или нет. И вообще, что-то тут не видно толпы желающих получить эту работу! К этому моменту позиция компании в переговорах полностью проиграна. Но посмотрим, что будет дальше.

Кадровик закончил свой спич. Слово берет большой босс и говорит, что вам неслыханно повезло, что работать в его компании — большая удача. Компания — лидер рынка. Многие товары и услуги компании эксклюзивны и уникальны. Эта эксклюзивность дополняется высоким качеством работы и технологическим превосходством. Объемы продаж постоянно растут, география деятельности расширяется. Что же касается условий работы менеджеров по продажам, то они просто замечательные: большие оклады, высокий процент от продаж, дополнительные бонусы и полный соцпакет, интенсивная профессиональная подготовка за счет компании, перспективы карьерного роста… Лидеры продаж поощряются премией: поездкой в Чехию на Новый год!

Вы сидите и слушаете. Вы опытный коммерсант, вы уже понюхали реальную работу. Каковы ваши ощущения, когда вы слушаете эти шоколадные условия? У большинства соискателей, имеющих хотя бы небольшой опыт работы, ощущения однозначные: разводят. Явное АО «МММ» с «Хопер-Инвестом» в одном флаконе. Такой работы не бывает.Если все это правда, почему же они ищут сотрудников? И почему огромная толпа желающих получить работу не осаждает этот офис?

Опытный соискатель в этой ситуации поступает следующим образом. Он все внимательно выслушивает и говорит: «Ваше предложение очень интересно для меня, но вы должны понимать, что у меня есть и другие предложения. Теперь я должен решить, какое из них наиболее интересно и перспективно для меня. Я с вашего разрешения хотел бы взять тайм-аут. Я подумаю, какой из предложенных мне вариантов выбрать. Если я выберу ваше предложение, я вам обязательно позвоню и сообщу, что готов работать в вашей компании». После чего уходит, чтобы не позвонить никогда.

А теперь представьте себя на месте большого босса, который все это время говорил чистую правду. Не кажется ли вам, что в такой системе собеседований есть что-то глубоко порочное? Получается, чем лучше предлагаемые вами условия и чем больше вы любите свою компанию (так, что не можете сдержаться), тем проигрышнее ваша позиция. Разве так должно быть?

На самом деле корень зла — в слепом заимствовании. Система отбора кадров через индивидуальные собеседования взята из западного менеджмента. Возможно, в США и Европе она работает неплохо. Только у большинства наших людей менталитет вовсе не европейский. Мы по менталитету значительно ближе к Азии. Да и жизнь нас воспитывает соответствующим образом. Ну, скажите, когда это было, чтобы что-то по-настоящему хорошее вам давали просто так? Поэтому для эффективного набора кадров в нашей стране необходимо использовать совсем другой подход.

Принципы эффективного набора кадров: конкурс и дефицит

Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы в большом дефиците.

Скажите, руководствуетесь ли вы при наборе менеджеров по продажам следующими простыми принципами?

• Компания хочет принимать на работу уже готовых профессионалов.
• Компания понимает, что таким профессионалам придется платить достойные деньги.
• Зато такие профессионалы быстрее выйдут на продажи и смогут обеспечить более серьезный результат.
• Кроме того, такие сотрудники при общении с клиентами не будут портить репутацию компании.
• Поэтому компания готова платить больше, чтобы принять на работу сотрудников с серьезным опытом и высоким уровнем профессионализма.
• И только таких опытных профессионалов мы готовы принимать на работу.

Казалось бы, чего проще — плати больше и набирай элиту! Наверное, вы так и делаете? Нет? Ваша компания не использует эти принципы набора кадров? Что ж, вам повезло.

Дело в том, что руководствоваться подобными принципами при наборе менеджеров по продажам — большая ошибка. Внешне эти принципы абсолютно верны, но только пока они рассматриваются для одной отдельно взятой компании. Чего не учитывают эти принципы, так это положение дел на рынке труда в целом.

Как вы думаете, как соотносится количество профессиональныхменеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают 1:10. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение 1:100. Другими словами, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.

Следующий вопрос: профессиональныеменеджеры по продажам меняют работу скорее часто или скорее редко? Правильно: скорее редко, потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины.

• У них уже наработана клиентская база.
• Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.
• С клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
• В компании их ценят, они «звезды».
• Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
• В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
• У многих таких «звезд» любимое хобби — шантаж руководства.

Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?

Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом, ведет себя как настоящий профессионал, классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо, только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из компаний он не проработал более шести месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:

• патологическая лень;
• патологический карьеризм (такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме во многие другие места вне зависимости от того, какова его новая работа);
• алкоголь;
• воровство;
• наркотики;
• азартные игры на уровне наркотической зависимости, а также комбинация вышеуказанных причин.

Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда.

Принцип № 1. Подходящих кадров нет.

Допустим, вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже именно ваших товаров и услуг? Вряд ли. Ему необходимо хорошо узнать вашу специфику, а для этого потребуется время и опыт, который приходит с десятками и сотнями проведенных переговоров.

Вероятность, что вам удастся привлечь с рынка труда готового профессионала под нужную вам специфику, близка нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров.

Принцип № 2. Набираем наименее неподходящих.

Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих, но мы ведь договорились, что подходящих нет ни одного. Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой будем лепить произведения искусства. Наша задача — отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в текущем месяце, а уж потом делать из этого материала нужных нам профи.

Но и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, вы договорились с соискателем, что он выходит к вам на работу, оговорили условия, определили день. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит, но сбегает в первый же день или даже часы по принципу «ушел на обед ― не вернулся»?

Такое случается, и очень часто. Причина этого скрыта в самой природе наемных работников. Дело в том, что ваше решение о приеме нового сотрудника на работу — это больше решение компании, чем сотрудника. На самом деле до собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем. Работы-то еще нет! Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник, и только в том случае, если сотрудник подходит, делает ему предложение. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать, как минимум, дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев на время испытательного срока.

А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение, соглашается выйти на работу и только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа. По результатам этих раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство решает так: выйду на работу и посмотрю, что на самом деле представляет собой эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение о том, хочет ли работать в этой компании, только после первых дней на новом месте.

Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100 %? Легко! Забудьте про адаптацию. Не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут-то они и побегут от вас с реактивной скоростью.

Можно ли каким-то образом избежать отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой компании? Конечно. Сделайте оклады значительно выше среднерыночных. Только это лекарство окажется хуже болезни. Как вы заставите сотрудников на таких окладах работать, особенно если это менеджеры по продажам? Не представляю.

Что же делать, если вам обязательно нужно набрать хотя бы двух менеджеров по продажам? Догадаться несложно. Чтобы два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать нужно как минимум четверых. Об этом и говорит третий принцип набора кадров.

Принцип № 3. Набираем в два раза больше, конкурсы проводим регулярно.

Остается вопрос: как правильно и эффективно провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, многие компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию компании, ― и конкурс проваливается окончательно.

Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию. В обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавщица выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам — без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу свезли бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как вы об этом узнавали? Правильно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой. А как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубки? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, дефицит.

Так вот, люди будут стремиться к вам на работу, если работа у вас — дефицит и получить ее хочет толпа соискателей.

Принципы успешного конкурса: дефицит + очередь (толпа)

У этой технологии есть научное название ― кадровый ассессмент или, точнее, использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда. Чтобы провести конкурс по этой технологии, его необходимо психологически безупречно выстроить с начала и до конца. Как вы думаете, на основании чего соискатель решает, что он хочет попасть к вам на собеседование? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучит текст вакансий в газете / журнале / Интернете. Во-вторых, он позвонит вам и сделает выводы из того, как ваши сотрудники ответили на звонок.

В Москве многие соискатели зайдут на сайт вашей компании, чтобы познакомиться с вашей спецификой. Если у вас нет сайта или он откровенно неудачный, большинство потенциальных сотрудников будет потеряно. И наконец, лишь немногие соискатели постараются лично принести вам свое резюме, чтобы заодно посмотреть ваш офис.

Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо:

• правильно подготовить текст и блок вакансии;
• правильно разместить ее в газетах (журналах) и Интернете;
• иметь приличный сайт, позитивно освещающий работу вашей компании. Кстати, если вы разместили вакансию на hh.ru, а на вашем сайте упоминания о вакансии нет, это плохой признак для соискателя, поскольку явно демонстрирует бардак в вашей организации;
• должным образом отвечать на звонки соискателей и на письма, присылаемые по e-mail;
• при необходимости достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в ваш офис;
• наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.

В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место в одно и то же время, где попадают под интенсивный многоэтапный отбор (4 этапа, 3–6 часов) и в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в вашей компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей.

• Если на конкурс одновременно пришло менее пяти соискателей, конкурс слабый. Позиция вашей компании будет не лучше, чем при индивидуальном собеседовании. Требуется колоссальное умение, чтобы вытрясти из такого конкурса какой-то положительный результат.
• При количестве соискателей от 5 до 9 конкурс будет сложным, но все же приемлемым. Из такого конкурса уже можно получить средний результат.
• При количестве соискателей от 10 до 14 конкурс неплохой. Такой конкурс может дать вполне приличные результаты.
• При количестве соискателей от 15 до 19 конкурс хороший. Результаты могут быть весьма достойными.
• Если соискателей от 20 и выше, конкурс отличный. При наличии опыта вы можете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтобы нанять достойных сотрудников, а в том, чтобы нанять их на условиях безусловно выгодных для вашей компании.

Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе при сохранении эффективности — примерно 45 человек. Большее количество для одного многоэтапного отбора (3–5 часов) уже неэффективно. Допустим, вы можете обеспечить приход на конкурс 60 соискателей. Для этого в регионах вам потребуется пригласить не менее 120 человек, в Москве — не менее 300. Считая только тех, кто клятвенно пообещает прийти к вам на собеседование (часть соискателей отказывается или не может). Но такое количество соискателей эффективнее будет разделить на два конкурса, так чтобы на каждый пришло около 30 человек. Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс, никакое количество соискателей вас не спасет.

Конечно, организовать такой серьезный конкурс не так-то легко. Его организация и проведение в полном масштабе занимает один месяц. За этот месяц общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Чтобы правильно организовать конкурс, запустить его и решать административные вопросы при проведении, необходимы усилия двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия необходимо совершать каждый день, иначе конкурс не будет успешным.

Зато время ключевых людей вашей компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь. Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей, который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации сами соискатели, как в плюс, так и в минус.

Такая технология проведения конкурсов требует серьезных усилий и хорошей организации всего процесса отбора. Важнейшее значение имеет уровень и опыт человека, который возглавляет проведение самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-то из высших руководителей и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку потребуется провести несколько десятков таких конкурсов, чтобы полностью войти в форму.

Зато и эффективность таких конкурсов отменно высока. За тот же период времени вы сможете набирать значительно больше достойных сотрудников, при этом на условиях, весьма выгодных для вашей компании. Прямые финансовые затраты на проведение самого конкурса невелики. Время ключевых сотрудников, лично участвующих в отборе, используется самым оптимальным образом. За минимум времени — максимальный результат!

Альтернативный вариант: вербовка

Существуют две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.

Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной вам квалификации. По конкурсу можно нанимать менеджеров по продажам или любых технических специалистов — монтажников, программистов, дизайнеров… А еще секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных) и руководителей всех рангов.

Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Она необходима тогда, когда вы уже присмотрели интересующего вас сотрудника и ваша цель — пригласить на работу в компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда вы ищете специалиста весьма редкой квалификации, например, вам нужен системный администратор ОС Unix. Вы знаете, что на весь город их не более двух-трех десятков. Причем многие не заинтересованы в смене места работы. Они не будут никому посылать резюме. Если вы пригласите их на собеседование, они просто откажутся прийти. Организовать традиционный конкурс не удастся, а значит, нужно заняться вербовкой. То есть составить список потенциальных кандидатов и встречаться с каждым индивидуально. По большей части на нейтральной территории: в ресторанах, кофейнях или холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег и приятелей. Изначально ваша цель — прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.

Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура ― место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с вами в жюри. Если вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если вы не хотите решать все организационно-административные вопросы, связанные с запуском предприятия, вам с самого начала понадобится исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет вам с поиском, а нанимать его вы будете путем вербовки ― офиса-то у вас пока нет.

Так и получается, что первые два-три сотрудника создаваемой компании привлекаются по знакомству, то есть с помощью вербовки. Конечно, это происходит в случае, если вы не можете задействовать сотрудников, которые уже работают на вас в другой компании. Далее стартап-команда помогает вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса, в том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальных сотрудников.

Существуют две разновидности вербовки: поточная и индивидуальная.

Поточная вербовка подойдет в том случае, когда вам нужно принять на работу сотрудника для выполнения конкретных обязанностей, то есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это быстро, например за несколько дней или недель. Вы хотите завербовать человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями, а кого именно, вы пока и сами не знаете.

Сначала нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20–30). Это могут быть ваши знакомые. Начиная с тех, с кем вы общаетесь более-менее регулярно, и заканчивая теми, с кем вы встречались всего несколько раз. Так или иначе следует предполагать, что вы положительно оцениваете профессионализм этих людей в той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у вас нет к человеку личной симпатии, не так-то легко будет его завербовать.

Попробуйте также включить в этот список людей, которых вы не стремитесь завербовать, но которые по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Они могут посоветовать вам, как лучше подыскать нужного работника. Возможно, они даже порекомендуют какого-то конкретного специалиста. Такие люди часто общаются с различными соискателями и далеко не всех заслуживающих внимания кандидатов они берут на работу в свои компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя, почему бы не познакомить вас друг с другом и не оказать таким образом услугу и ему, и вам?

Составив список, поочередно обзвоните включенных в него людей и договоритесь с ними о личной встрече. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч — одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем вы хотите встретиться. Предполагается, что вы лично знакомы с каждым человеком из списка. Причем отношения между вами как минимум неплохие, а со многими — приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не поболтать за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь общение с приятными людьми — такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало-мальски опытный профессионал понимает: если у вас есть конкретный вопрос, который вы хотели бы обсудить, при встрече вы его обязательно затронете.

Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10–15 уже можно постепенно переходить к интересующему вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение? Или, наоборот, он пока явно не стремится к смене места работы? Даже если ваш собеседник на данный момент нигде не работает, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования вы увидите, что удачный вариант сам идет к вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут вас на мысль, что не стоит вербовать этого человека в вашу команду. Так или иначе, пока вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути вашего предложения, можете рассчитывать, что предоставленная информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют вашим возможностям, значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его запросы неадекватны: значительно выше не только ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работу, стоит пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустроиться его финансовые запросы станут значительно более адекватными.

Если же ваш собеседник работает, уточните, какой у него доход. Это лучше делать мягко, не напрямую: «Если не секрет, сколько все-таки платят таким сотрудникам, как ты, в вашей компании? Примерно, плюс-минус километр? Около тридцати тысяч в месяц или около шестидесяти?» Если спрашивать корректно, аккуратно, но настойчиво, практически в 100 % случаев удается достаточно точно определить как оклад, так и результирующий доход человека. Если ваши финансовые возможности соответствуют его нынешнему уровню доходов — шансы есть. Но если он уже сейчас зарабатывает значительно больше, чем вы можете предложить, какова вероятность, что вы его завербуете? Разве что у него отвратительные отношения с руководством, и увольнение — дело считанных дней. Или у компании, в которой он работает, дела идут совсем плохо, и заработную плату задерживают уже несколько месяцев. Наконец, может оказаться, что его работа хоть и приносит неплохой доход, зато скучна и не дает перспектив. В этом случае можно попробовать завербовать человека «за интерес», подчеркнув, что лучше за меньшие деньги заниматься любимым делом, а также намекнув, что имеются неплохие перспективы профессионального и карьерного роста. И наоборот, не очень-то здорово, пусть даже ради значительных сумм, зато без цели, удовольствия и перспектив убивать на работе значительную часть своего времени. Деньги того не стоят. Если в итоге человек окажется готов при переходе к вам потерять в среднесрочном доходе ради интересного дела и перспектив — это хороший знак.

Вообще, я не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны те, кто хочет работать именно у вас, именно в вашей компании, а не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у вас либо на таких же финансовых условиях, которые были на его предыдущем рабочем месте, либо — по крайней мере, во время испытательного срока — даже на менее выгодных, чем раньше.

Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового сотрудника с прямым увеличением доходов, если его зарплата на предыдущем месте работы была существенно ниже среднерыночной. Я считаю в корне неверным платить сотрудникам ниже среднерыночного. Если его нынешний работодатель явно недоплачивает своим работникам, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный сотрудник вам вполне походит, почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить столько, сколько он заслуживает? В конце концов, если бы он принялся планомерно искать другую работу, он бы нашел и другие компании, которые готовы были бы взять его в штат и предложили бы ему адекватные условия оплаты. А раз уж вы первый делаете ему такое предложение, значит, у вас есть некоторый приоритет: «Кто первый встал — того и тапки!»

Прощупав ситуацию, вы можете постепенно переходить к предложению. Когда вы понимаете, что собеседник не заинтересован в смене места работы и завербовать его не удалось бы, даже если бы вы попытались это сделать, значит, остается только спросить его совета. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) вы ищете и хотите принять на работу. Перечислите возможности и ключевые преимущества работы в вашей компании. Попросите собеседника подумать, нет ли у него на примете подходящих знакомых? Договоритесь, что вы с ним свяжетесь через пару-тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого-то вам порекомендовать.

Эта же стратегия хороша в ситуации, когда вы не уверены, заинтересуется ли ваш собеседник предложением или нет. Спросите, кого он мог бы порекомендовать. При этом сделайте вид, будто вы не рассматривали его на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в вашей компании позволит вам лучше прощупать почву и понять, как реагирует собеседник. Если вы чувствуете, что «рыбка клюет», вас может «неожиданно осенить»: а его самого случайно не могло бы заинтересовать предложение? Причем эта мысль может «прийти вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторном звонке или при встрече через несколько дней. За это время ваш собеседник вполне может окончательно «дозреть», и сам начнет явно проявлять свою заинтересованность.

Если же интерес вашего собеседника проявляется с самого начала и ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным, попробуйте предложить ему работу открыто и прямо. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые условия должны, по вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво, не давайте ему особого времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать, сомневаться и кочевряжиться, ни в коем случае не стоит его уговаривать! Немедленно забирайте назад свое предложение и скажите, что работы в вашей компании достойны далеко не все! Прежде всего, соискатель должен показать, что он серьезно заинтересован в этой работе, а также обосновать, чем он может быть полезен компании и почему вы должны выбрать именно его. А уж только потом вы подумаете, делать ему предложение или нет.

Теперь рассмотрим индивидуальную вербовку. На этот раз ваша цель не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного человека.

Допустим, вы где-то присмотрели профессионала, которого не отказались бы переманить в свою компанию. На данный момент у него может быть отличная работа с хорошими условиями оплаты, и вряд ли вам удастся уговорить его перейти к вам. Тем не менее вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени — нескольких месяцев или лет — периодически поддерживаете контакт с этим человеком. Между вами могут развиться приятельские или даже дружеские отношения, или же они могут остаться чисто деловыми, дополняемыми тем, что вам приятно и комфортно общаться друг с другом.

При этом вы не забываете, что при случае хотели бы заполучить данного человека в команду. Ваш расчет строится на двух факторах. Во-первых, если ваш бизнес быстро развивается, то и возможности, в том числе касающиеся условий найма, из года в год могут ощутимо возрастать. Во-вторых, у интересующего вас специалиста не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда в его карьере наступит временный спад, тогда-то и настанет подходящий момент для вербовки!