В книгах западных авторов сложно догадаться, что HRD реально второе лицо компании, но это не до конца очевидный факт. Во многих компаниях HRD действительно стал вторым лицом, но благодаря собственной инициативе и желанию.
Мое мнение, что для акционеров, руководства любой компании на первом месте стоит бизнес и его составляющие. То есть, скажем, «в первом подчинении» генерального директора чаще всего находятся люди, занимающие позиции, которые отвечают за бизнес. Понятно, что чаще всего и коммерческие директора, и директора по продажам входят в состав правления. Это уровень первого подчинения первому лицу, то есть это правление минус один для управления компанией.
Конечно, есть случаи, когда HRD в позиции вице-президента входит в состав правления. Но такое встречается очень редко и в основном в публичных компаниях и компаниях, которые имеют устоявшийся бизнес, насчитывающий не один десяток лет. В них HRD отвечает за уже устоявшуюся политику и структуру компенсаций и вообще за все направление работы с персоналом. Для этого должна быть сложившаяся внутри компании корпоративная культура, одним из проявлений которой является осознание, что HRD отвечает за большой объемный процесс, который действительно приносит весомый вклад в развитие бизнеса.
О значении позиции в первую очередь нужно говорить в преломлении ее влияния на развитие бизнеса в данной компании. В культуре бизнеса мы в первую очередь ориентируемся на Запад, на страны с устоявшейся экономикой. У них позиция HRD полностью зависит от вида и объема бизнеса. В небольших компаниях HRD не является вторым лицом, не входит в состав правления. Здесь на «вторых» ролях будут коммерческие директора и те, кто отвечают за развитие бизнеса. Далее в иерархии позиций следуют директор по маркетингу, директор по продажам, административный директор, управляющий директор и только потом HRD.
Но если рассмотреть управление в крупных организациях, где велики объемы бизнеса и многообразны бизнес-процессы, то там роль и позиция HRD усиливаются, и он зачастую входит в состав правления.
Это происходит также с холдингами, где HRD становится вторым лицом компании
HRD стал вторым лицом не так давно. Где-то с середины прошлого века на Западе, в составе очень крупных транснациональных организаций и холдинговых компаний, стали появляться вице-президенты из правления, ответственные за HR, и, конечно, их роль там уже иная. В своем подчинении они чаще всего имеют HRD, которые подчиняются генеральным директорам или вице-президентам холдингов. Обычно таким образом выстраивается эта структура.
Что касается банковской сферы, сразу хочу сказать, что HRD очень редко входит в состав правления. На российском рынке такое встречается в единичных случаях. Наверное, такое возможно только в банках первой десятки. Вообще вице-президент, который занимается персоналом, — это не часто встречающийся пример корпоративного управления в банковской сфере России. На Западе вице-президенты по персоналу также встречаются в наиболее крупных компаниях.
Мы идем по стопам западных коллег. Перенимаем тот опыт, который они получили 10–30 лет назад. И при этом мы ориентируемся на западные практики, которые уже устоялись в мире. К сожалению, а может быть, к счастью, в этой области невозможно ничего нового придумать. В силу того, что мы очень быстро впитываем этот опыт и эту практику, появляются примеры того, что HRD уже становятся вторым лицом компании.
Чтобы такая практика закрепилась, нужны время и определенный опыт. Это может занять еще лет десять. И конечно, роль HR растет и происходит это эволюционным путем. Допустим, лет 10–20 назад в России HR воспринимался не иначе как просто отдел кадров. То есть мы не занимались вопросами развития. Наш менеджмент не знал, что есть инструменты управления персоналом, которые необходимо применять. Постепенно эти инструменты, которые появились на Западе, стали переходить к нам. Ну, начнем с того, что функции HR перестали восприниматься исключительно как кадровое производство.
Сейчас очень большое значение придается всему, что связано с развитием персонала. Стал делаться акцент на роль HR в управлении таким ресурсами, как оплата труда, компенсации и льготы, в том числе за счет очень грамотного сравнения с рынком по заработным платам.
Грамотная организация через какое-то время с момента своего создания начинает заботиться о качественном персонале. Чаще всего, исходя из экономических соображений, руководство начинает понимать, что лучше выращивать собственные кадры для своих целей развития. Поэтому менеджмент среднего уровня должен быть обучен, он должен понимать, как должен работать со своим персоналом, чтобы управлять людьми качественно. Поэтому роль HR за последние 10 лет — это расширенные функции, а не только определенный кадровый учет. Помимо подбора, это еще и качественное управление компенсациями и обучение руководителей среднего звена, обучение персонала.
Даже такое понятие, как «корпоративный дух», пришло к нам совсем недавно.
Если бы 10 лет назад мы задали такой вопрос любому руководителю, то получили бы небольшое количество ответов в сравнении с тем, что мы получили бы сейчас, и тем более от западных руководителей. А теперь, конечно, все знают и про программы обучения, и про кадровые резервы, про развитие управленческих навыков, про важность этого вопроса среди руководителей среднего звена. Это говорит о том, что в принципе культура HR движется по нарастающей. О ней и о важности этой профессии больше начинают узнавать. Руководители задумываются и принимают на работу квалифицированного HR, который знает все. Это говорит о том, что роль HR усиливается.
Рекрутмент отличается в западных компаниях от того, что есть у нас сегодня.
Могу сказать дополнительно, что в крупных корпорациях общая эволюция этой функции идет к тому, что они стараются максимально аутсорсить все, что возможно. Во многих компаниях оформление трудовых отношений уже ведется отдельной компанией. То есть расчет заработной платы и оформление трудовых договоров осуществляется на аутсорсинге. На Западе, где есть прозрачные системы налогообложения, это стандартная типовая форма оформления трудовых отношений. Это отрабатывалось десятилетиями. Многие компании чаще всего работают с определенными рекрутинговыми агентствами. И эти агентства уже знают их потребности — типовые профили людей, и по профессиональным навыкам, и по личностным характеристикам, и по компетенциям. Они уже представляют тот тип сотрудников, который необходим компаниям. Один пример из моего личного опыта, когда я работала в нефтяной компании. Компания нанимала рекрутера, который заменял собой отдел по подбору персонала. Он, в частности, осуществлял подбор на стартовые позиции. Происходило все следующим образом: сначала приехал иностранный менеджер, который понял, что мы должны принимать людей только из Губкинского университета нефти и газа, и он отобрал специалистов с хорошими оценками, которые были готовы ехать в другую страну. Он собирал и смотрел все резюме. Потом эту функцию передали на аутсорсинг. Первичный отбор стало делать агентство. 50–100 резюме, зная критерии отбора, рекрутинговая компания все разбирала и уже давала 5–10 финальных кандидатов.
Возвратимся к опыту многих иностранных компаний. Я лично видела такие примеры: приходим в отдел кадров или в управление по работе с персоналом компании, которая насчитывает пять-шесть тысяч человек, а там работают всего два кадровика или менеджера по персоналу. Почему? Потому что кадровое делопроизводство полностью аутсорсится. На деле это означает, что при приеме на работу человеку нужно заполнить два поля: завести идентификационный номер по базе типа паспорта и должность. Все остальное делается автоматически. Потому что сетка заработной платы типовая, соцпакет определен, контракт стандартный, все критерии должности описаны. На кнопку нажимаем, и у нас распечатывается контракт.
Практически люди занимаются только сводом и администрированием. И у них еще остается время заняться обучением, развитием персонала. Поэтому все такие, скажем, технические функции во многих компаниях автоматизированы. Это общая тенденция. Мы тоже идем по этому пути. У нас также какие-то определенные вещи будут стандартизированы в единые своды документов. Но опять же должно пройти время.
Безусловно, риски есть. Именно из-за них в России и в Казахстане кадровое делопроизводство выведено на аутсорсинг в единицах компаний. Это связано с защитой конфиденциальной информации. Поскольку эта система не до конца развита и наши законы о защите персональных данных только-только начали работать, многие компании вынуждены держать эти данные у себя.
Роль HR — соблюдать баланс интересов работника и работодателя. Ни в коем случае не должно быть перегибов ни в одну, ни в другую сторону. В то же время HR создан по инициативе работодателя и является структурным подразделением компании. Но здесь нет противоречия: HR должен руководствоваться корпоративными интересами при строгом соблюдении всех интересов и прав работника как личности и как гражданина. Никогда про это нельзя забывать. И чем цивилизованней будут прописаны такие правила, тем лучше и для компании, и для общества. Мы должны действовать в рамках закона и тех принятых норм поведения, которые существуют в обществе. Очень важно соблюдать этот баланс. Все технологии, все возможные инструменты должны способствовать тому, чтобы HR смог соблюсти все законы и правила. Эйчар не должен быть заложником неправильно понятой информации, недосказанных вещей. Он должен быть очень грамотным коммуникатором.
Я считаю, что любой HR — это большой дипломат. Это его основная роль в организации. Он психолог в каких-то случаях.
Думаю, что у любого HR есть «неудобные случаи» в практике. Потому что люди разные встречаются. У меня 10 лет опыта работы в HR, и бывали разные случаи, разные, скажем так, заявки от акционеров.
Но то, что в практике эйчара бывают случаи сложных увольнений, — это правда. И тогда нередко говорят: что там эйчар делает! Я так скажу. Человек, который занимается HR и вкладывает в это душу, зачастую берет на себя часть обязанностей, которые иногда не выполняют менеджеры среднего звена. Чаще всего в сложном увольнении мы видим, к сожалению, то, что руководитель, который инициирует увольнение, почему-то не смог договориться, не смог справиться с сотрудником.
И тогда все в таком случае ложится на плечи HR.
Чаще всего сотрудник приходит явно не с сильно позитивным настроем и главная задача HR — дипломатично и грамотно справиться с ситуацией, благополучно разрешить, завершить ее, как для работодателя, так и для сотрудника. И соблюсти все законы.
Успокоить ситуацию, чтобы она не переросла в конфликт. А уже потом, когда ситуация разрешена, грамотный HR пойдет к тому руководителю, провести коучинг, направить на курсы, чтобы такие ситуации в дальнейшем не повторялись.
Но, если и это не помогает, тогда HR должен предоставлять информацию руководителю. Потому что он должен быть в курсе того, что кто-то не справляется со своими обязанностями руководителя.
HRD компании British Petrolium рассказал забавную историю: он был химиком 10 лет и однажды был вызван к боссу ...и назначен главным эйчаром огромной империи. Возражения не приняты, отправлен на курсы и стал эйчаром...
— В нефтяном бизнесе чаще всего принимают в HR сотрудника, который поработал в этой отрасли и хорошо знает о работе «в поле». Во многих организациях, которые имеют очень узкую направленность и специфику, в HR берут человека, который в этой специализации хорошо разбирается. И я считаю, что это правильно. Например, человек, которого принимают в художественный коллектив, должен понимать, что это такое, кто такие творческие люди, какой к ним нужен подход. Есть определенные подходы к бухгалтерам, к консультантам, к инженерам, к тем же самым финансистам. Вообще общий тренд HR в мире идет к тому, что HR будут узкоспециализированными. Особенно в крупных компаниях. Крупные банки на высокие позиции эйчара, скорее всего, будут искать и брать человека, который разбирается в финансовом секторе, работал в этой сфере.
В ретейл-бизнес, соответственно, человека, который проработал в ретейле, а в телеком — HR, имеющего опыт работы именно в таких компаниях. При общих равных выигрывают люди, которые уже проработали в этой отрасли не один год, и лучше 3–5 лет.
Кто становится HRD в западных компаниях? Можно выделить два варианта. Когда в HR приходят из профессии. И второй вариант — когда, получив определенное образование в университетах, кандидат идет по схеме. То есть это западный диплом в сфере HR либо в очень близкой области, связанной с психологией, социологией. И после этого уже человек, работая в компании, получает сертификат, который подтверждает его классификацию. Например, в Великобритании есть такой институт CIPD, где выстраиваются ступени сертификации. К сожалению, в России пока нет такой сертификации. В основном мы тоже ориентируемся на западный пример. Поэтому общепризнанный авторитетный сертификат — это пока CIPD.
Конечно, западные эйчары знакомы с маркетингом, финансами, GR, PR. Во-первых, с большинством этих дисциплин знакомится любой человек, получающий высшее образование. Что касается западных эйчаров, там есть многочисленные факультеты, которые готовят именно HR-специалистов. Там как раз и учат этой взаимосвязи. Самое главное отличие западного HR от нашего — сама роль в организации. У них всегда рассказывают и учат тому, на что может повлиять HR, как HR влияет на стратегию, какие инструменты нужно использовать, чтобы роль HR была полностью задействована в организации. Какую определенную технологию нужно внедрить не просто в организации, а на каждом этапе. Есть случаи, когда организация растет или, наоборот, бизнес уменьшается, и всегда нужно четко понимать, что HR должен делать в этих ситуациях. Как он должен работать с менеджментом, как он должен работать с персоналом. Он должен как раз увязывать все процессы в зависимости от того, что нужно организации в данной ситуации.
Для России, например, был очень важен обмен опытом работы в период кризиса, где HR-специалисты разных организаций делились тем, что они предпринимали в период кризиса. Одни компании по-простому сокращали сотрудников, другие использовали иные инструменты, стараясь не сокращать персонал, сохранить костяк. В силу того, что на Западе эту ситуацию уже многократно проходили в ходе многих кризисов, у них накопился опыт. Поэтому тут важны глобальные знания, как экономические, так и социальные.
Ну и можно ли сказать, что действительно в западных компаниях растят и воспитывают эйчара, который может стать вторым лицом в компании?
— HRD может стать вторым лицом компании, если это исключительно опытный человек, который знает, как роль HR должна проявляться в различных ситуациях. Чаще всего его роль — это роль консультанта, эдвайзера первого лица. Когда человек уже видит эти стратегические задачи организации, он может доказать менеджменту необходимость каких-то процессов, которые нужно проводить с персоналом. Это должна быть весомая фигура в компании, но в которой весома роль самого HR. Человек, который не обладает такими качествами, опытом, знаниями и профессионализмом, подкрепленными его предложениями и внедрениями, в том числе во время кризиса, вряд ли будет восприниматься как гуру.
Наталия Воеводина, директор по управлению персоналом Евразийского банка развития.
Окончила факультет управления Российского государственного гуманитарного университета. Более десяти лет занималась вопросами управления персоналом в таких компаниях, как московское представительство компании Schlumberger, «ТрансТелеком» и «РосЕвробанк». С 2005 года занимала позицию и. о. руководителя дирекции по работе с персоналом стратегических направлений «Финансовый Мост» и «Корпоративное развитие и управление рисками» в ФК «УРАЛСИБ». С 2007 года по 2010 год Наталия занимала должность директора по работе с персоналом в Финансовой корпорации «ОТКРЫТИЕ». Входила в число лучших менеджеров в ежегодных рейтингах «1000 самых профессиональных менеджеров России» среди директоров по персоналу финансового сектора. Последнее место работы — ЗАО «Юникредит Банк» в России в должности HR-бизнес-партнера Корпоративного блока.С октября 2011 года является директором Службы управления персоналом Евразийского банка развития.
Беседовала Екатерина Кахраман
Источник: http://www.top-personal.ru
