Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Про инвестиции в свой персонал, к сожалению, говорят пока редко.
1. Человеческие ресурсы – это затраты или активы?
Попробуйте ответить на этот вопрос с позиции своего собственного бизнеса.
В отчёте о прибылях и убытках персонал находится в затратах. И в балансе как активы не отражается, если только иногда и косвенно. Вот для чего нужна амортизация оборудования, по сути? Чтобы налогов меньше платить и из сэкономленных денег создавать фонды для переоснащения оборудования. А как насчёт амортизации персонала?
Когда говорят об инвестициях, обычно имеют в виду основные фонды, станки, землю, оборудование, новые технологии. Про инвестиции в свой персонал, к сожалению, говорят пока редко. Про проблемы с персоналом, что его не хватает, что рынки труда ограничены - всё это на слуху. А вот о целенаправленном опыте построения системы развития персонала слышим реже. А ведь это ключевая система, если хотим строить инновационную экономику. Потому что в основе любой деятельности находятся люди.
Возникают вопросы: а инвестиции в людей - это как? И нужны ли они вообще? А если нужны, то что дают такие инвестиции для организации?
От того, как на эту ситуацию смотрит руководитель, зависит успех предприятия.
2. Если персонал - активы организации, то понимаете ли вы, как работает система мотивации в вашей организации?
В последнее время модно говорить о нематериальных способах мотивации работников. Это правильно, но правильно лишь наполовину. Второй половиной остаётся система стимулирования работников - зарплата и премии. Это как две ноги - мотивация и стимулирование. На одной ноге далеко не уйдёшь, а на двух можно преодолеть любые рыночные вызовы и организационные изменения.
Вот практический пример ошибочных представлений о нематериальной мотивации. На одном предприятии работники получали в среднем по 12 000 рублей в месяц. Руководство решило вознаградить работников совместной поездкой в Большой театр. Начальник кадров рассуждал так: людям будет интересно, команду сплотим и т. п. В среднем затраты на человека составили около 5000 рублей. В результате вместо ожидаемого роста мотивации по возвращении получили ропот и недовольство с общим мнением: «Лучше бы нам выдали деньги, а что с ними делать, мы решили бы сами».
Вывод из примера такой: нематериальная мотивация должна быть соразмерна стимулированию. Деньги, пока зарплаты в компании не достигли европейского уровня, остаются самым важным фактором мотивации. И в рамках этого фактора происходит движение человеческих ресурсов на российском рынке. Чтобы рабочие от вас не уходили - платите больше. По крайней мере, следите за рынком: кто, сколько платит за какой труд.
Четыре фокуса определения вознаграждения сотрудников за работу в организации:
• цели и возможности организации;
• цели и способности сотрудника;
• рынок труда;
• законы страны.
3. Знает ли персонал цели организации?
Насколько ваши сотрудники вовлечены в деятельность организации? Проведите эксперимент: пройдите по своему предприятию и спросите у десятка сотрудников о целях организации на текущий год. Желательно про цели-SMART. Поверьте, вы будете удивлены, насколько сотрудники могут не знать о целях и истинных потребностях организации, в которой они работают.
SMART-критерии для целей:
• Specific - цели должны быть конкретными;
• Measurable – измеримыми;
• Agreed - согласованными со всеми заинтересованными сторонами;
• Realistic - реалистичными, определёнными по ресурсам и исполнителям, а также соответствующими уровню деятельности;
• Timed - определённые по времени и другим критическим параметрам.
Для успешного - результативного и эффективного - руководства обязательно нужно вовлекать сотрудников в процесс целеполагания.
Например, в конце 2007 года Орловская школа бизнеса помогала разработать и провести для крупной компании управленческую конференцию. Руководство компании предложило начальникам отделов - среднее звено управления, около 50 человек - в интерактивной форме провести целеполагание на 2008 год. Также персонал ознакомили с ключевыми изменениями в организации, с новыми вызовами и горизонтами деятельности. Сотрудники анализировали и моделировали деятельность, работали в группах, обменивались мнениями. Событие получилось яркое и интересное. В результате: более качественное взаимодействие подразделений; знакомство и принятие метода «бережливого производства»; и самое главное - чёткое понимание целей организации её сотрудниками.
4. «Моя работа – мой бизнес»?
Понимают ли ваши сотрудники, как организация зарабатывает деньги? На каких рынках работает организация? И главное - уровни своей собственной ответственности в общем деле?
На бизнес-тренингах я прошу нарисовать «свой бизнес». Менеджеры, специалисты, работники, как правило, вначале возражают, «мол, нет у нас никакого бизнеса, мы люди по найму». Сотрудники и организация вовлечены в обмен - сотрудники предлагают свои идеи, знания, умения, труд, компетентность взамен денег, уважения, интересной работы со стороны организации. А если есть обмен - значит, есть маркетинговые отношения. Значит, есть рынок, есть бизнес. Когда персонал начинает смотреть на свою работу как на свой бизнес, то меняется и отношение к делу.
5. Используете ли вы принцип «от конечного результата»?
За что в вашей компании люди получают деньги: знают ли сотрудники принципы начисления им вознаграждений? Зависит ли вознаграждение сотрудников от конечного результата деятельности компании?
В конце деятельности любой компании - что? Правильно, продажи. Продавцы, скорее всего и в вашей компании, получают премии за проданный продукт. А вот как вы стимулируете производственников, закупщиков, персонал обслуживающих систем? Они полуют свои деньги от конечного результата или от переработанных материалов или сэкономленных комплектующих?
Здесь, конечно, очень важно, чтобы требования организации к работнику подкреплялись простой, подчёркиваю - простой, а значит понятной для работника системой стимулирования «от конечного результата».
6. Что знают ваши менеджеры про «бережливое управление»?
«Бережливое производство» - отличная современная, дающая положительные результаты на практике методика. А теперь попробуйте применить данную идею для развития отношений менеджеров с персоналом. Я это называю «бережливое управление». Ведь персонал, как ни странно звучит, - самый невосполнимый ресурс организации и самый информационно- и знанияёмкий.
Кстати, менеджер здесь выступает ключевым инвестором в свой персонал. Он или помогает персоналу развиваться и лучше работать, или мешает. И цена вопроса здесь бывает очень высока. Поэтому очень важно вкладываться в постоянное развитие своих менеджеров как звена между руководством и исполнителями.
7. Есть ли у вас программа целенаправленных инвестиций в человеческие ресурсы?
Проводили ли вы аудит этой программы с компетентным внешним экспертом? Обучаете ли вы свой персонал в бизнес-школе, на курсах повышения квалификации или специальных тренинговых программах? Как измеряете эффективность и результативность обучения и развития персонала?
В любом случае для победы в конкурентной борьбе у организации должна быть программа инвестиций в свой персонал. Данная программа должна включать следующие модули: мотивация и стимулирование; целенаправленное развитие компетентности персонала; вертикальный и горизонтальный рост карьеры; работа в команде; инновационный подход к деятельности.
Источник: Просторы России
Дата: 17.06.08
Другие статьи
|
|
