Прежде чем начать мотивировать сотрудников, прекратите их демотивировать. Трэвис Брэдберри, соавтор книги «Эмоциональный интеллект 2.0» и основатель компании TalentSmart, рекомендует руководителям исправить модели поведения, которые убивают лояльность подчиненных. Вот как поступают недальновидные топ-менеджеры.

Естественно, в компаниях должны быть правила, но они не должны представлять собой ленивые попытки навести порядок. Даже пара ненужных правил может свести людей с ума: строгая политика посещаемости, фиксированные перерывы на обед, жесткие требования к дресс-коду, нечестная политика относительно командировок... Когда хорошие сотрудники чувствуют, что за ними пристально наблюдают, что пытаются их контролировать, они найдут другое место для применения своих навыков.

Лучшие исполнители всегда в почете. Однако остальным участникам команды тоже хочется получить признание и похвалу. Награждая сотрудников за индивидуальные достижения, вы демонстрируете внимательное отношение к ним. Руководители должны общаться с сотрудниками, чтобы нащупать те тонкие нити, которые заставляют их испытывать удовольствие от работы и позволяют чувствовать себя хорошо. Разных людей мотивируют разные вещи: кого-то повышение, а кого-то – общественное признание. Поняв истинную мотивацию человека, вознаграждайте его за хорошо выполненную работу. Если вы все делаете правильно, то будьте готовы часто хвалить подчиненных.

Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками. Один из сильнейших демотиваторов для профессионалов – когда руководитель нанял не того кандидата. Ошибки, связанные с повышением не тех кандидатов, еще хуже. Для сотрудника, работающего на износ ради повышения, нет хуже оскорбления, чем коллега, который добрался до заветной позиции легко и непринужденно, не приложив должных усилий. Неудивительно, что ошибки в найме и повышении со стороны управленцев приводят к тому, что хорошие сотрудники либо теряют заряженный настрой, либо задумываются об уходе.

В школе этот подход еще может сработать, но во взрослой рабочей среде надо действовать иначе. Как правило, самые лучшие исполнители – рабочие лошадки. Ровное отношение ко всем будет сигнализировать лучшим, что независимо от высоких результатов, которые они показывают, их будут воспринимать так же как и остальных, кто ничего выдающегося не делает.

Считается, что джаз-бэнд настолько хорош, насколько хорошо играет худший музыкант в группе. Это значит, что независимо от того, насколько прекрасными музыкантами могут быть другие участники, каждый из них слышит, как фальшивит худший игрок. Это утверждение справедливо и для команды сотрудников. Если позволять слабым звеньям существовать без последствий, они потянут всех остальных вниз. И даже лучшие исполнители окажутся бессильны.

6. Отказываются от обязательств

Обещания – опасная вещь, особенно, если их не выполнять. Давая обещание, вы можете в одночасье осчастливить человека или же, наоборот, настолько огорчить, что это приведет к разрыву отношений или уходу сотрудника. Ценные качества управленца: доверие и благородство. Авторитет руководителя сразу вырастает в глазах сотрудников, когда он выполняет обязательства, доказывая делами, а не словами, что ему можно доверять. Но если руководитель начинает игнорировать обещания, его перестают уважать. В конце концов, если начальник не держит слово и не выполняет обязательства, почему другие должны это делать?

Одна из популярных причин увольнений – плохие отношения с начальником. Умные компании учат руководителей не только быть профессионалами, но и соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Речь идет об управленцах, которые отмечают успехи сотрудников, сочувствуют тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже если задача кажется невозможно тяжелой. Равнодушные боссы, которые не заботятся о сотрудниках, всегда будут иметь высокие показатели текучести кадров в команде. Согласитесь, что невозможно работать на кого-то восемь с лишним часов в день, когда он сам не вовлечен и не заботится ни о чем, кроме собственной продуктивности.

Фото: freepik.com

По материалам talentsmart.com, перевела с английского Алина Прудских